說起超市，很多人的第一反應(yīng)可能是山姆(Sam's CLUB)、開市客(Costco)等倉儲式超市，或是沃爾瑪、家樂福等傳統(tǒng)大型商超。但有這么一家風格迥異的超市正在異軍突起：其全球門店數(shù)量已超過1.3萬家，業(yè)務(wù)遍及18個國家和地區(qū)；2023年實現(xiàn)全球營業(yè)額1120億歐元，同比增長8.7%；根據(jù)美國零售聯(lián)合會發(fā)布的2024年度“全球零售50強”榜單，其綜合實力已經(jīng)躍居第四位。尤其值得一提的是，其還在零售業(yè)競爭極其激烈的北美市場上“開疆拓土”。曾任沃爾瑪美國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官的格雷格·福蘭(Greg Foran)稱其“重塑了零售業(yè)賽道”——這家超市就是德國平價折扣連鎖超市奧樂齊(ALDI)。

走進奧樂齊的門店，一股“散裝感”撲面而來，緊湊的店面、簡易的裝修、有限的商品，甚至連工作人員都少得可憐。就這么一家不起眼的“小超市”，是如何在資金實力雄厚的大型零售企業(yè)中脫穎而出的？

這就要從這家超市的發(fā)家史講起了。

1913年，安娜·阿爾布雷希特在德國西部小城埃森市開了一家雜貨鋪。1946年，她的兩個兒子卡爾和西奧接手了這家店。此時正值第二次世界大戰(zhàn)剛剛結(jié)束，德國經(jīng)濟狀況十分艱難。兄弟倆本就是節(jié)儉的人，加上當時的消費者對價格的敏感度極高，二人隨即決定，將“摳門”作為自家小店的核心競爭力，“省”出一片新天地。

當時，德國社會上非常流行一種由折扣合作社舉行的拍賣會。這些合作社會給會員提供折扣券，消費者可以在完成購物后憑折扣券領(lǐng)取部分退款。但兄弟倆認為，這種模式“費時費力還費腦子”，于是干脆換了一種更“簡單粗暴”的方式：直接給商品打折。奧樂齊也由此成為全球首批折扣店之一。

兄弟倆還非常重視庫存管理。他們會定期梳理庫存，以確定哪些產(chǎn)品暢銷，哪些滯銷。對于那些滯銷品，他們既不打廣告，也不搞促銷，而是選擇直接撤柜。也正是這個看起來更加“簡單粗暴”的選擇給了他們靈感：原來，放棄更多選擇，只銷售少量爆款也能賺錢。也是從這一刻起，他們找到了一條與傳統(tǒng)商超完全不同的差異化發(fā)展路徑。

兄弟倆采取的第三種策略是縮小店鋪面積，以節(jié)約成本。而更小的店面又反過來促使他們專注于商品品類的篩選。去年的數(shù)據(jù)顯示，奧樂齊門店面積平均只有2000平方米，遠低于一般大型商超動輒上萬平方米的規(guī)模；超市內(nèi)通常只提供約1400種商品，同樣遠低于傳統(tǒng)超市約4萬種的均值。對于喜歡左挑挑右看看的消費者來說，如此購物實在是毫無樂趣可言；但對于那些趕著回家做飯的上班族或選擇困難癥“患者”而言，這樣簡潔的布局“實在不要太貼心”。

如今，已近80歲高齡的奧樂齊，依舊執(zhí)拗地走在“摳門”的賽道上。比如，在大多數(shù)超市里，購物車都是免費使用的。但在奧樂齊，顧客需要付25美分的押金，直至顧客將購物車推回指定位置才會退還。其理由也非常簡單：奧樂齊才不會花錢專門雇人回收散落在各處的購物車，省下的每一分錢都通過更低的產(chǎn)品價格返還給消費者了。

而且，和大多數(shù)超市不同，想在奧樂齊找到市面上常見的大品牌還是挺難的，因為其所售的商品中超過90%都是自有品牌。對此，奧樂齊方面的看法是，自有品牌不包含品牌溢價、營銷及廣告費用等隱性成本，因而價格更低。同時，自有品牌產(chǎn)品還能讓商店更好地掌控供應(yīng)鏈和包裝。比如，奧樂齊自有薯片包裝袋里沒有多余的氣體，因而能在相同的貨架空間里塞上更多袋薯片。

在商品的擺放環(huán)節(jié)，奧樂齊采取的是一種被稱為“即展即售包裝”的方式：將產(chǎn)品放在大紙箱里直接堆放在貨架上，貨架缺貨時，員工只需打開紙箱，產(chǎn)品就會自動滑落至指定貨架，直至擺滿，堪稱“一鍵補貨”。此舉還帶來了一個額外的好處：節(jié)省了大量倉儲空間。

正是基于這一系列極度“吝嗇”的操作，奧樂齊把人工成本也壓縮到了極限。通常來說，一家奧樂齊超市只有3名到5名員工。而所有這些節(jié)省下來的成本都會累積起來讓利消費者。根據(jù)奧樂齊方面發(fā)布的消息，其商品價格比傳統(tǒng)超市低50%；在休斯敦和芝加哥等地，其價格比以平價著稱的沃爾瑪還低約15%。

在零售業(yè)差異化發(fā)展趨勢日趨明顯的今天，奧樂齊的穩(wěn)健發(fā)展再次印證了“少即是多”的智慧。在傳統(tǒng)超市“大而全”的套路之外，奧樂齊以極致的精簡與高效定義了一種完全不一樣的零售體驗——更小的店面、更少的商品、更低的成本，最終轉(zhuǎn)化為更實惠的價格。其成功就像一面鏡子，映照出商業(yè)的本質(zhì)：未來的零售戰(zhàn)場或許不再只是“大”與“更大”的較量，而在于誰能更精準地擊中消費者的真實需求。