- 宗馥莉的抉擇與娃哈哈的十字路口
- 2025年10月17日來源：中國網
提要：宗慶后是典型的“大家長式”管理者，事必躬親，據說公司內部許多決策仍需要他簽字確認。他依賴幾十年積累的商界人脈和直覺決策，對現代管理制度抱有某種程度的不信任。而宗馥莉則推崇制度化、流程化的管理模式，她曾在公開場合直言：“在公司里，我要做的事就是去‘人情化’。”
10月10日晚間，“宗馥莉辭職”的消息傳出。
接班之路，遠比想象中要坎坷。這已是宗馥莉的第二次辭職。
2024年7月15日，宗馥莉稱辭去娃哈哈集團副董事長、總經理職務，不再參與其經營管理。
“杭州市上城區人民政府及娃哈哈集團部分股東就其自宗慶后董事長離世后對娃哈哈集團經營管理的合理性提出質疑，致使其無法繼續履行對娃哈哈集團及其持股公司的管理職責。”留下一紙公告函后，宗馥莉拂袖而去。
一周后，公司發布聲明稱，為確保公司的平穩健康發展，經各股東友好協商，宗馥莉決定繼續履行娃哈哈集團的相關管理職責。
這次辭職被認為是宗馥莉“以退為進”。當時，市場猜測宗馥莉這一次辭職根源是其與國資股東針對“娃哈哈”商標使用事宜的紛爭。
一年多后，相似的劇情再次上演。
消息不脛而走，公眾為之震動——這不僅僅是簡單的人事變動，而是象征著一種傳承模式的挫敗，一個關于權力和制度的復雜故事。
導火索：商標權歸屬
梳理事件后不難發現，兩次辭職風波的導火索，都與“商標權”相關。
宗慶后時期，宏勝集團已經掌握諸多生產和經銷商業務。宗馥莉接班后，宏勝集團逐步掌握生產、運營管理權，娃哈哈集團的收入、利潤以及國資股東的分紅均受到影響。國資股東認為，宏勝集團需要向娃哈哈集團支付商標使用費。目前，商標使用是否需要支付費用，需要授權雙方商議，法律對此并無強制規定。
而宗馥莉執掌后不久，便試圖對娃哈哈集團最核心的資產——“娃哈哈”商標進行調整。據披露，她計劃將價值高達900億元的“娃哈哈”商標劃轉至自己控股51%的杭州娃哈哈食品有限公司名下，以實現品牌控制權的調整。
此舉觸及了與國資相關的法律邊界。根據《中華人民共和國公司法》相關規定，涉及商標等核心資產的處置需經全體股東一致同意。而在娃哈哈現行股權架構下，杭州市上城區國資持股46%并握有一票否決權。2024年底，國資股東以公司章程和《中華人民共和國公司法》第43條為依據，否決了宗馥莉授權宏勝系使用“娃哈哈”商標的提議。
隨后，各方進入拉鋸狀態。宗馥莉一方面通過法律途徑主張商標歸集團自由使用，另一方面部署替代方案。
近期，她動作頻頻。此前，一份發給娃哈哈經銷商的《關于開展2026銷售年度經銷商溝通工作的通知》(下稱《通知》)流出。《通知》稱，公司決定從2026年新的銷售年度起，更換使用新品牌“娃小宗”。
第一次辭職時，宗馥莉在“各股東友好協商”下重新回到娃哈哈集團。但如今隨著“娃哈哈”商標使用的合規性存疑，新品牌“娃小宗”浮出水面，宗馥莉這次的離開顯得更加堅決。
繼承者危機
實際上，商標權僅是導火索，沖突背后其實有更深層次的原因。
宗慶后是典型的“大家長式”管理者，事必躬親，據說公司內部許多決策仍需要他簽字確認。他依賴幾十年積累的商界人脈和直覺決策，對現代管理制度抱有某種程度的不信任。而宗馥莉則推崇制度化、流程化的管理模式，她曾在公開場合直言：“在公司里，我要做的事就是去‘人情化’。”
這種理念沖突在品牌戰略上尤為明顯。
當初，宗馥莉就任娃哈哈品牌公關部部長后，曾進行了一系列大刀闊斧的改革：更換娃哈哈用了20年的代言人王力宏，推出多種新產品線，嘗試跨界聯名和數字化營銷。這些舉措在網絡上引發熱議，部分年輕消費者稱贊其“與時俱進”，但公司內部的老臣們卻私下抱怨“丟了娃哈哈的本色”。
而更深的矛盾隱藏在權力分配中。盡管宗馥莉的頭銜不斷晉升——從部門負責人到集團副總經理，但關鍵決策仍需要經過父親的首肯。一位接近娃哈哈高層的知情人士透露：“宗慶后先生雖然年事已高，但對公司的控制力從未減弱。小宗總很多創新想法在推進過程中遭遇無形阻力。”
2020年，宗馥莉主導推出的KellyOne個性化定制飲料平臺，被業界視為她試圖擺脫父親陰影、打造獨立商業版圖的嘗試。然而這一項目在集團內部獲得的資源支持有限，最終市場反響平平。這次挫敗可能讓她更加清醒地認識到，在父親的王國里，她永遠只能是“公主”而非“女王”。
在很長一段時間里，宗馥莉只能在父親打造的“金籠”中摸索自己的管理之道。盡管在娃哈哈內部擔任重要職位，但都在宗慶后設定的邊界之內——老宗始終牢牢掌控著公司的核心命脈。
家族復雜的關系更加劇了公司內部糾紛。
2025年7月中旬，宗馥莉遭三位美國籍“同父異母”的弟妹起訴。
宗繼昌、宗婕莉、宗繼盛在香港高等法院提起訴訟，要求阻止宗馥莉處置匯豐銀行賬戶內的18億美元資產，并追討其父宗慶后生前承諾的21億美元(約150億元人民幣)信托權益。
在過去很長一段時間里，1982年出生的宗馥莉，身份是宗慶后的獨生女。她的成長軌跡，從一開始就被刻上了“繼承人”的烙印。
隨著宗慶后三名私生子的身份浮出水面，宗馥莉繼承者身份的合法性和正當性受到沖擊。
個人與企業的雙重未來
杭州清泰街160號的娃哈哈總部大廳，已故創始人宗慶后的銅像依然屹立，但腳上那雙標志性布鞋已落滿灰塵。而宗馥莉的辦公室在20公里外的宏勝橋南基地，那里沒有父親的影子，也沒有娃哈哈的標識。這是一個結束，也是另一個開始——對中國商業傳承故事的重新書寫，才剛剛翻開第一頁。
在宗馥莉掌管娃哈哈集團不到一年時間的2024年，娃哈哈業績規模回升至700億元區間，創10年來新高。而2024年生產端和銷售端一線員工人均工資分別增長了23%和31%。這是宗馥莉自立門戶的底氣。
然而，“娃哈哈”三字是國民飲料品牌，積累了近40年的消費者認知和信任。相比之下，“娃小宗”作為新品牌，知名度和文化積淀都需要時間培育，而且背負著家族分歧的背景，公眾接受度存在不確定性。消費端的品牌忠誠很難在短期內轉移，放棄原有品牌意味著需要重新建立市場認知。
南方日報記者觀察到，“娃小宗”微博賬號已于9月30日注冊，目前還未發文，截至發稿，賬號粉絲已漲至1.1萬，人氣并不算高。
據悉，“娃小宗”主打無糖茶飲料、礦泉水等細分領域，這恰恰是農夫山泉、元氣森林、三得利等品牌重點布局的市場。宗馥莉為推廣新品，提出半年內鋪貨50萬終端的目標，但眾多經銷商對此持謹慎態度。過去一年她與部分經銷商產生矛盾，一些人對新品牌持觀望態度。即使有經銷商愿意嘗試，多數也表示會謹慎評估，有人表示“新品牌需要再看看”。
此外，宗澤后的“娃小智”、宗偉的“滬小娃”已進入市場，對原娃哈哈的經典產品進行模仿，且宣稱價格更有優勢。“娃小宗”在推出前就面臨家族內部品牌的競爭，其市場表現需要觀察。從營銷資源看，宗馥莉在集團調整中失去了娃哈哈原有的市場網絡與渠道資源，新品牌需要依靠自建團隊和宏勝系資源起步，難度不小。
由此看來，“娃小宗”需要面對品牌、渠道、競爭等多方面壓力，它能否成功立足，還需要時間的檢驗。
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