細(xì)數(shù)35周年走過的道路,海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏感慨。但再觸景生情的感慨也是暫時的,想要在下一個35年延續(xù)輝煌,張瑞敏還要不停思考未來的方向。面向未來,今天他給出的答案依舊是“人的價值第一”,不過具體方法論已迭代為“生態(tài)品牌戰(zhàn)略”。

發(fā)展的瓶頸、機(jī)遇的選擇、舊有的割舍、轉(zhuǎn)型的壓力……樁樁件件均存在于海爾35年的歷程中,張瑞敏趟過荊棘摘得繁花,靠得是堅守“人的價值第一”管理常識,并不斷將普適性的成功方法向外復(fù)制、發(fā)展壯大。

初心:時移術(shù)易,人是目的

“人是目的,不是工具”是哲學(xué)家康德的名言,也是張瑞敏管理企業(yè)的座右銘。在他看來如果將人當(dāng)做工具,那便只有相對的價值,唯有將人當(dāng)做目的時,才可獲得絕對的價值。因為人都是理性的,沒有人喜歡別人將自己當(dāng)做工具,善于從這一角度激勵員工的企業(yè)才能走得長遠(yuǎn)。

張瑞敏研究過很多盛極一時卻消失不見的大企業(yè),發(fā)現(xiàn)其衰落均因員工被當(dāng)做工具、感受不到自身價值導(dǎo)致的。相反很多新企業(yè)通過在正確的趨勢上最大化激發(fā)員工價值,創(chuàng)造了突破記錄的市值。可見“真正的管理不是管理資產(chǎn),而是管理人”。在以“人是目的”踐行企業(yè)管理上,35年來張瑞敏已為海爾進(jìn)行了5次戰(zhàn)略迭代。

1984年的海爾還是襁褓中的嬰兒,張瑞敏率先提出“名牌戰(zhàn)略”,為喚醒員工對產(chǎn)品質(zhì)量的重視,他拿起大錘,錘出了廣為流傳的“砸冰箱事件”,這就是海爾內(nèi)部“高品質(zhì)的產(chǎn)品出自高素質(zhì)的人”管理思維的縮影。

歷經(jīng)7年積累,1991年海爾通過“吃休克魚”兼并其他企業(yè)壯大時,張瑞敏及時將發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整為“多元化戰(zhàn)略”。沒有任何企業(yè)會漫無目的兼并,張瑞敏認(rèn)真挑選了那些硬件很好卻因管理觀念落后停滯不前的休克魚企業(yè),隨后利用海爾的管理方法將其激活,用“激活資產(chǎn)先激活人”的方式順利化解企業(yè)兼并的可能風(fēng)險。

又是一個7年,苦練基本功后在1998年張瑞敏率領(lǐng)海爾開啟“國際化戰(zhàn)略”,第一步便在難度最高的美國建立工廠,以“欲創(chuàng)國際品牌先創(chuàng)人的國際化”方式同先進(jìn)企業(yè)相互學(xué)習(xí)。事實證明,海爾極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力助其加速完成了國際化轉(zhuǎn)型,2002年海爾完成對日本三洋的并購就是重要標(biāo)志。

先后完成基本盤增長、新業(yè)務(wù)擴(kuò)展、利潤保障的海爾,2005年再一次面臨新的管理升級的問題,且因國際化發(fā)展需要,張瑞敏意識到此次管理升級增加了超越文化差異的任務(wù),而唯有重回“人是目的”本真,才能穿透不同文化間的壁壘。這一背景促使他提出了人單合一模式,打破傳統(tǒng)科層制桎梏,以員工直面用戶需求自主擁有決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)小微的方式,實現(xiàn)“以海爾人的本土化,創(chuàng)全球化本土品牌”。

如果說全球化戰(zhàn)略仍是張瑞敏對人單合一模式的探索與完善,那肇啟于2012年的“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”便是人單合一模式展現(xiàn)威力的第一個高光階段。當(dāng)直面用戶需求自驅(qū)動、自演進(jìn)、自優(yōu)化的海爾小微展現(xiàn)出極強(qiáng)的增長潛力后,張瑞敏將思考重點放在了如何使小微成為轉(zhuǎn)化效能更高的源頭活水。最終“以鏈群合約創(chuàng)造用戶體驗場景的方式”成為海爾該階段的發(fā)展主線,借助場景生態(tài)將占據(jù)不同生態(tài)位的小微鏈群融合為一體,為此張瑞敏還在康德哲學(xué)思想的基礎(chǔ)上,加上了源自老子《道德經(jīng)》的后半句“有生于無”。

《道德經(jīng)》中對管理思想的講述最為原始也最為質(zhì)樸,“天下萬物生于有,有生于無”,又有什么方式能比生態(tài)更能長久不息產(chǎn)生能量與價值呢?是像熱帶雨林那般有生命力的自發(fā)生態(tài)系統(tǒng)。

在人單合一模式的帶動下,海爾在網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段即開啟了品牌升級計劃,既有對百年老店GEA的改造,逆勢增長;又有海爾自主孵化出的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺COSMOPlat,助力集團(tuán)搶占物聯(lián)網(wǎng)浪潮。

新聲:立陸望海,共筑生態(tài)

“陸止于此,海始于斯”是詩人卡蒙斯寫給“羅卡角”的名句,在那里人類開啟了大航海時代。在海爾的第35年,張瑞敏同樣提出了要以鏈群合約機(jī)制在物聯(lián)網(wǎng)時代引領(lǐng)發(fā)現(xiàn)新大陸的“生態(tài)品牌戰(zhàn)略”。

張瑞敏希望海爾在第六個戰(zhàn)略階段實現(xiàn)行業(yè)引領(lǐng),既有大勢也有優(yōu)勢。大勢為當(dāng)下正處由互聯(lián)網(wǎng)向物聯(lián)網(wǎng)過渡的臨界點,紅利溢出效應(yīng)明顯;優(yōu)勢則為海爾打造的場景生態(tài)早早在物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域做了充足準(zhǔn)備,物聯(lián)網(wǎng)基于場景而生,生態(tài)依據(jù)場景而建,二者有著極高的契合度。

在張瑞敏看來,“物聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是人聯(lián)網(wǎng)”,而在新賽道中“產(chǎn)品將被場景替代,行業(yè)將被生態(tài)覆蓋”。當(dāng)用戶的基本需求已被充分滿足,新的用戶需求將圍繞場景而生,因為往往是在特定場景之下,用戶才會產(chǎn)生消費的主觀期望,進(jìn)而選擇、判斷、滿足。

通過人單合一模式,海爾可基于場景獲得每位用戶的確定性需求,產(chǎn)品為需求而生,無需浪費性試驗便可吸引用戶下單,反過來又可有效降低組織生產(chǎn)的不確定性,降低成本。而用戶在場景下的需求又是多元的,為海爾面向全社會孵化創(chuàng)客,轉(zhuǎn)型與用戶、生態(tài)資源方共同進(jìn)化的生態(tài)平臺提供了廣闊空間。通過生態(tài)連接形成的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),讓海爾在需求側(cè)累積規(guī)模效應(yīng)成為可能,輔以5G、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等技術(shù)加持,指導(dǎo)更高效生產(chǎn),優(yōu)質(zhì)體驗讓忠誠用戶成為終身用戶,最終實現(xiàn)邊際價值遞增式釋放,成為共創(chuàng)共贏生態(tài)圈的引領(lǐng)者。

愿景變?yōu)楝F(xiàn)實從未有坦途,然志者總在全力以赴。在第六個發(fā)展階段,張瑞敏將帶領(lǐng)海爾在組織、管理、員工、用戶、薪酬各個層面繼續(xù)進(jìn)行探索與革新,以誠信生態(tài)為無數(shù)共生企業(yè)提供統(tǒng)一規(guī)范與商務(wù)服務(wù)模塊,用來自海爾的海量用戶流量對商家進(jìn)行開放性賦能,以分享驅(qū)動增值,以生態(tài)圈優(yōu)勢將取代競爭優(yōu)勢。

在這一理念的驅(qū)動下,海爾推出了“5+7+N”智慧家庭,圍繞智慧客廳、智慧廚房、智慧臥室等5大生活場景提供全屋空氣、全屋用水、全屋安防等7大成套解決方案,“N”則是用戶可以根據(jù)自身生活習(xí)慣,實現(xiàn)美好生活的個性化定制。

生態(tài)戰(zhàn)略既讓海爾成為根植于用戶生活的情感連接器,又讓千萬家庭在與海爾物聯(lián)網(wǎng)的交互中,衍生出新的商業(yè)機(jī)遇。如海爾牽頭成立的衣聯(lián)網(wǎng)平臺,可為用戶提供從穿搭、洗護(hù)到換新的全鏈路服務(wù),吸引了100余家服裝企業(yè)及20余家物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)企業(yè)加入。TOB方向海爾同樣孵化出眾多新物種,COSMOPlat平臺已賦能15個行業(yè),其中建陶行業(yè)的首個物聯(lián)生態(tài)品牌“海享陶”幫助生態(tài)企業(yè)在行業(yè)銷量下滑23%的情況下逆增長30%。

這些成績讓海爾成為BrandZ歷史上第一個也是唯一一個進(jìn)入百強(qiáng)的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。

共識:以簡對繁,破利立人

35年櫛風(fēng)沐雨,讓張瑞敏意識到想要超越差異、跨越非連續(xù)性,往往越簡單、越本真的道理,越有力量、越普世。堅守“人的價值第一”的人單合一模式,正以旺盛生命力實現(xiàn)著跨文化、跨行業(yè)的全球復(fù)制。亦如順承《道德經(jīng)》思想的《素書》中所言,“德者,人之所得,使萬物各得其所欲”,各得其所本質(zhì)同一便可月映萬川。

如今海爾人單合一模式已在“一帶一路”沿線國家遍地開花。在俄羅斯,海爾空調(diào)從140多個品牌中脫穎而出,實現(xiàn)銷量第一;在美國,海爾成功改造GEA,逆勢翻盤讓人單合一模式得到保羅·羅默、埃里克·馬斯金、本特·霍姆斯特朗等多位諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者的高度認(rèn)可,音譯的“rendanheyi”先后被寫入哈佛大學(xué)、斯坦福大學(xué)等世界頂尖高校的商學(xué)院教學(xué)案例,全球企業(yè)來海爾參觀學(xué)習(xí)之余,人單合一模式國際論壇、倫敦商學(xué)院海爾日活動均成為學(xué)界共享的思想盛宴。

結(jié)尾的發(fā)言中,張瑞敏引述了馬克思在《資本論·第三卷》寫下的著名論斷,“工人自己的合作工廠,是在舊形式內(nèi)對舊形式打開的第一缺口,雖然它在自己的實際組織中,到處都再生產(chǎn)出并且必然會再生產(chǎn)出現(xiàn)存制度的一切缺點。但是,資本和勞動之間的對立在這種工廠內(nèi)已經(jīng)被揚棄,即工人作為聯(lián)合體是他們自己的資本家,也就是說,他們利用生產(chǎn)資料來使他們自己的勞動增值。”

人單合一模式正是對工具理性的揚棄,對價值理性的回歸。誠如現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》中的告誡,企業(yè)管理者的主要價值在于幫助同事發(fā)揮長處并避免用到他們的短處,最終實現(xiàn)人的價值第一。