就在昨天，碧桂園發布最新公告顯示，2019年權益銷售金額穩步增長至5522億元。碧桂園再次蟬聯房企第一的寶座。于此同時，碧桂園內部的員工們卻開心不起來。

一位員工，在碧桂園內部的智酷論壇上，寫下一篇發人深思的匿名帖子——《公司業績又是行業第一，留給員工的卻是一地雞毛》，這篇帖子說出了近些年碧桂園員工的一些遭遇，并犀利指出公司戰略方向、運營機制的種種弊端。

目前帖子已經被置頂到首頁，引發了廣泛關注。

公司業績又是行業第一，

留給員工的卻是一地雞毛

我碧已連續多年穩居行業第一，但自從行業第一之后，留給員工的東西卻越來越少——

借故安全原因，取消員工旅游；

借故編制問題，減配項目食堂；

借故薪酬包問題，緩停員工晉升調薪；

先是借故全覆蓋，無底線的四處攻城略地，后又借故片區合并，架構調整，各種手段的辭退員工；

借故政策原因，停發或無限期緩發各種之前已經白紙黑字簽字確認了的各類激勵、獎金；

而如今春節將至，卻又借故“低調”，取消員工年會或降低參會范圍和年會標準等等……

我碧這種長年的頭痛醫頭，腳痛醫腳的做法，在我入職的這些年，算是感受的淋漓盡致。雖然我不是醫生，也不是什么管理高手，但我深深的感覺到，這是一家帶著嚴重傷病行走在沙漠里面的駱駝，不治將恐深。

寫此貼，我的初心，一不為吐槽，二不為傳播負能量，只想講一下我這個層面能夠理解到的真話，也許不是完全正確。但真心希望回歸論壇創立的初衷，發現問題，制定政策和解決問題，而不是為了迎合莫總，創立了論壇，然后就束之高閣，變成為相親、八卦和“約炮”圣地……

無人管理的論壇，就如同有人生沒人養的孩子，那么生他干嘛？發現者一定在想，解決反正也不是我一個部門的問題，與我無關，不急，等等……

為什么？為什么？為什么？

我碧業績已多年貴為行業龍頭，但雇主品牌與員工口碑卻遲遲不能同步提升，反而隨著各種減配，各種因為集團戰略的飄忽不定導致的組織架構調整，帶來的經常性，不確定和大范圍的裁員，給員工帶來了無限的危機與傷害，給社會造成了極壞的口碑和不良影響，其嚴重程度某種意義上來講，不亞于我碧因房屋質量給社會帶來的影響。

我想幾個方面的原因，說一下我這個層面的認知，與各位同仁共同探討，若有幸集團某領導看到此貼，認為正確的，也建議盡快想辦法去促成，去影響和去變革。

問題一：戰略方向的錯誤是首要問題

我碧最核心的戰略這幾年已經從以經營為導向的戰略轉變成了以財務為導向的戰略。尤其在7.26事件之后，這種導向便更加明顯，體現在幾個方面。

1、 集團高管會碧君總已調整到第一位匯報；

2、 回款指標是區域總2019年的唯一殺頭指標；

3、 投資政策的變化，25%和10%；

4、 財務條線獨立管理，獨立考核，獨立晉升調薪…，獨立王國；

試想一下，如果一家超市什么利潤高賣什么，什么能回錢快就賣什么，處處看似在以“財務”為導向，但這家超市能活到最后嗎？假如不是超市，是加油站，是汽車4S店，是服裝店，是農民種地，是池塘養魚，是博智林造機器人，是千璽賣飯……我想大概這個世界上，但凡你能想到的任何事情，符合這種“財務”導向的戰略，不會有幾家吧。

特別說明：財務很重要，政策也沒有問題，但若是所有經營都是以財務為最終導向，那么這家公司的未來一定不會是效率最大化，最多只是報表上好看一點，糊弄一下傻一點的投資人。

而目前這種導向，給我司帶來的最大問題，就是很多區域、城市或片區好不容易剛剛成長起來，在當地樹立起來的品牌和口碑，因為再拿地時，投資指標達不到所謂的標準，于是紛紛合并，裁員或退出。給當地政府、社會、業主和自己的員工都造成了極壞的傷害和影響。

那么，我想請問集團，這種戰略和超市里面只賣方便面（假設泡面利潤最高，回款最快）有何區別呢？

你們是不是把主席的話理解錯了，主席說的是全覆蓋，是真正的深耕。而不是你們認為的“反正中國這么縣、鄉、鎮和職業經理人…可以坑完這個，坑那個”，能約一炮是一炮。

綜上，我想說這種以財務戰略為第一戰略或首要戰略的公司是活不久的，是不可能笑到最后的。建議把財務戰略放到第二，除非集團面臨生死關頭，否則永遠別在第一位，雖然第一是什么，我不知道，但一定不能是財務指標。

因為明白人都知道，只要過程對了，結果就不會太差……

問題二：集團運營機制問題是重大問題

眾所周知，碧桂園和萬科，一家是火車頭帶的企業（總部集權式管理），一家是動車組企業（授權式管理）；且不說業績規模如何，但至少從企業的綜合管理水平和老百姓的認同度來看，萬科一定還是行業的老大，雇主品牌一直穩居前列，而我碧業績已連續多年行業第一，但雇主品牌呢，卻是日漸下滑，只能靠著強大的品牌管理中心下面的幾百上千人的輿情管理團隊來公關。我敢說，這樣的輿情團隊整個中國，還真難找出第二家，萬科這類企業專職做這件事情的肯定不到我們十分之一，而我們確是一個豪華師部，一年數億的人工成本，不知花費了多少億的公關費用。

好了，忍不住吐槽兩句，繼續說真話。

火車頭和動車組最大的區別就是，一個動力在頭部，一個動力在每節車箱。而且萬科有明文規定，每幾年區域總，城市總要互相換防，這不上個月剛剛十個城市總對調。而我碧呢，區域的定位是執行者，多年不換防，很多區域總儼然最重要的目標就是應對集團各種考核，而不是去思考如何深耕城市和鄉鎮，當然思考了也沒有用，都是集團說的算。

那么，我想請問集團，面對中國這么多省市，每個地方不同的風土人情，怎么讓你有自信覺得一刀切的政策，制度就是正確的，而且各種考核，排名，意義還在。

特別說明：我碧在房企中絕對是執行力高手和戰術高手。比如咱們的雙享制度，咱們的信息化系統，集團各中心的方案……

但永遠不要用戰術的勤奮來掩蓋戰略的懶惰。如果組織管控這個東西不花時間想清楚，那么集團各中心的政策，制度，流程就會有問題，不斷的打膏藥，不斷的招聘人員，而且永遠會覺得忙且人手不夠用。目前破于主席壓力各中心都在減員，但解決不了本質問題，只會加劇矛盾和降低總部的服務效率。

綜上，我想說的是，集團各位大佬能否全面，系統的去梳理和思考下當前我們面臨的真正問題是戰略方向，是組織管控方式的問題，而不是人多，費用多，這些只是因為你們錯誤的決策帶來的錯誤結果。

問題三：惟“老板文化”為文化，到底是對是錯

集團高管會上多次強調“主席”是碧桂園的“特產”，主席的話大家都要遵守。那么我想請問，主席講的“我夢想中的碧桂園”，有做到幾條？

親家的鳳場人，咱們一起回顧一下吧！

1、這里是社會精英云集的公司；——實際是博士云集，確實有精英，但大多離精英還差太遠，而幾萬地產人和同行業比，萬科，龍湖，中海等，用人標準都比別人低。人家普通工程師二三十萬以上，我們有多少，

2、這里是人才施展才華的好地方；——火車頭的公司，大多數在一線，每年面對各種合并，裁員搞的人心惶惶，還怎么有心思實展才華，傾盡全力？

3、這里是學習進步的好學校；——學了好多，但總感覺沒進步，還是被優化

4、這里是和諧的大家庭；——看論壇吧，呵呵

5、這里是誠實守信、合法合規經營的公司；——035，456面前，不說話

6、這里是講道理、勇于自我修正的公司；——有部分做到，待持續檢驗

7、這里是公平公正、論功行賞的公司；——有嗎？遇一個好項目啥不干，幾百上千萬的收入，遇一個差項目，干死干活，賺點辛苦錢

8、這里是欣欣向榮、不斷總結好經驗并付諸實踐的公司；——對半句，后半句點贊

9、這里是為全世界建造又好又便宜的房子的公司；——自從到了我們縣城，帶動房價開飛機，罵人

10、這里是社會效益、公司效益、員工效益三豐收的公司；——只有公司效益，另兩個體現太少，甚至減分，不是對等關系

11、這里是被社會高度認可及贊譽的公司；——呵呵,花錢買來的各種排名，一是用來騙業主，二是用來麻痹集團領導

——碧桂園創始人楊國強

看完這些，我相信主席的血一定是在滴的，一定也很焦慮，明明我夢想中的碧桂園這么美，為什么現實卻是這樣無情。是主席無能嗎，還是主席當面一套，背后一套，我想都不應該是，而是集團各位職業經理人大佬要好好總結，反思吧。集團的各位大佬都很優秀，也都很勤奮，但結果卻事于愿違，總不能是區域和片區一線執行層的錯誤吧。

綜上：在財務指標面前，文化到底還重要嗎？到底是企業的基業長青重要，還是上市公司的財務指標重要？我想這一定是一個值得思考的問題。

原本三個問題，100個字可以概括完成，卻不知不覺嘮叨這么多。年底了，看到我碧又是行業第一的銷售業績，而身處業務一線的我們怎么也高興不起來。

只想向天大喊一句話：公司業績又是行業第一，為什么每年留給員工的卻都是一地雞毛！