同樣是國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌，同樣是捐了5000萬(wàn)物資給河南，卻呈現(xiàn)出了截然不同的效果，鴻星爾克與安踏，可能都沒(méi)有想到。

鴻星爾克門店深夜12點(diǎn)擠滿顧客、貨品被賣空，連假人模特身上的衣服都被扒光了。同時(shí)，鴻星爾克直播間被擠爆，制造了不到一周，僅在抖音直播就破7700萬(wàn)的銷售神話。有人調(diào)侃說(shuō)：縫紉機(jī)都踩的冒煙了，跟不上……

與此同時(shí)，在東京奧運(yùn)會(huì)上頻頻露臉的中國(guó)奧委會(huì)官方合作伙伴安踏，似乎就不那么“幸運(yùn)”了。有消息稱，就在鴻星爾克備受關(guān)注時(shí)，安踏體育股價(jià)卻出現(xiàn)了七連跌。就連小米CEO雷軍穿了雙安踏的鞋子，都有網(wǎng)友說(shuō)：為什么不穿鴻星爾克？接著，雷軍又曬出了自己穿鴻星爾克運(yùn)動(dòng)鞋的照片，并配文表示：響應(yīng)網(wǎng)友號(hào)召。

一時(shí)間，鴻星爾克成了“國(guó)貨之光”，安踏卻躺槍成了“參照物”，不可謂不尷尬。

鴻星爾克：成于“三招”，敗于“三招”

拋開(kāi)非理性的情緒消費(fèi)，從財(cái)報(bào)中可以看出，鴻星爾克一季度報(bào)表凈利潤(rùn)-6000多萬(wàn)，2020年年報(bào)營(yíng)收28億元，凈利潤(rùn)-2.2億。而同期，安踏的營(yíng)收達(dá)到355.1億，凈利潤(rùn)51.62億。安踏的營(yíng)收相當(dāng)于鴻星爾克的12.7倍，凈利潤(rùn)更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)鴻星爾克。

事實(shí)上，鴻星爾克曾經(jīng)是中國(guó)最早走向海外資本市場(chǎng)的中國(guó)品牌，早在2005年，它就在新加坡上市了——這是一個(gè)曾經(jīng)離王者如此近的企業(yè)，如今為何有些“日落西山”呢？

其實(shí)，鴻星爾克、安踏、李寧、特步、匹克、361°這些國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌都出自一個(gè)地方——世界鞋都福建泉州晉江。其中特步、匹克、李寧、安踏等是在1990年前后相繼成立的。鴻星爾克與361°則起步較晚，大概成立于2000年左右。有業(yè)內(nèi)人士盤點(diǎn)，鴻星爾克在一開(kāi)始短短的幾年內(nèi)做對(duì)了三件事情，使其迅速迎來(lái)了高光時(shí)刻：

第一件事，大力做營(yíng)銷廣告，邀請(qǐng)著名藝人陳小春做代言人，喊出那句有名的廣告詞：To Be NO.1。這也被稱為當(dāng)年泉州鞋廠的“通關(guān)手冊(cè)”，基本上敢砸廣告就能贏，所以鴻星爾克也贏了。

第二件事，當(dāng)時(shí)流行各種贊助比賽，當(dāng)安踏找到乒乓球，匹克找到籃球，361°找到跑步時(shí)，2004年，首屆中國(guó)網(wǎng)球公開(kāi)賽開(kāi)打，鴻星爾克順勢(shì)成為網(wǎng)球贊助商，借著網(wǎng)球在中國(guó)火熱的幾年，鴻星爾克迅速在市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟。

第三件事，2005年，當(dāng)很多福建商人都還在顧慮上市會(huì)不會(huì)削弱公司控制權(quán)時(shí)，鴻星爾克成為泉州第一個(gè)上市的鞋企。要知道，安踏是在2007年，匹克和361度是在2009年才上市的。接著，資本的力量迅速顯現(xiàn)出威力，有了錢的鴻星爾克，迅速開(kāi)始擴(kuò)張，在下沉市場(chǎng)直接做直營(yíng)店，2008年達(dá)到巔峰，年銷售額達(dá)到了28個(gè)億。彼時(shí)的安踏，不過(guò)46億，李寧才67億，追趕超越這些“老大哥”并非狂想。

但誰(shuí)也想不到，鴻星爾克走向巔峰的這三招卻成了它差點(diǎn)走向破產(chǎn)的三大敗筆，讓曾經(jīng)要成為To Be NO.1的鴻星爾克走向了沒(méi)落。當(dāng)別的品牌都開(kāi)始玩花樣，做聯(lián)名款，鴻星爾克還只知道做廣告，忽略了年輕人需要的“產(chǎn)品力”。有評(píng)論說(shuō)，鴻星爾克這十年，留給市場(chǎng)上的產(chǎn)品力只有兩個(gè)字：“模仿”。比如模仿Champion T恤衫，只是把其中的“C”改了一下。另外被模仿的還有耐克的AJ1、CLOT與Air Jordan聯(lián)名的“兵馬俑”主題產(chǎn)品，以及阿迪達(dá)斯的三葉草系列產(chǎn)品。

同時(shí)，鴻星爾克主打網(wǎng)球的路線和它定位三四線城市的路線是完全不搭的，無(wú)論是受眾還是價(jià)格，都讓人有些看不懂。年輕人要的“能運(yùn)動(dòng)，很潮流”，鴻星爾克缺失了。

當(dāng)安踏拿著資本去做收購(gòu)，李寧拿著資本去做潮牌，鴻星爾克卻拿著資本去開(kāi)自營(yíng)店，這既損害了經(jīng)銷商的利益，又讓自己背上了巨大的貨品庫(kù)存壓力。到了2010年，鴻星爾克不得不向渠道壓貨，為維持驕人的銷售額數(shù)據(jù)，鴻星爾克還向經(jīng)銷商發(fā)放無(wú)息貸款，讓他們“借債”進(jìn)貨。由此，因被發(fā)現(xiàn)涉嫌虛增貨幣現(xiàn)金，涉嫌財(cái)務(wù)造假，鴻星爾克自2011年2月28日停牌至今。

對(duì)鴻星爾克而言，雪上加霜的是2015年一場(chǎng)大火將公司的生產(chǎn)設(shè)施燒毀了近一半，客戶訂單無(wú)法保證，當(dāng)年手上的現(xiàn)金流甚至不夠支撐一個(gè)星期。雖然如今鴻星爾克的虧損在收窄，但本來(lái)與安踏、匹克、361度等一起闖江湖的它，卻掉隊(duì)很久了。

安踏樣本：何以成為“國(guó)內(nèi)最大、世界第三”？

被某些網(wǎng)友謔稱“九牛一毛”的安踏，其創(chuàng)始人丁世忠在中國(guó)慈善榜上其實(shí)也是排名靠前的，可見(jiàn)背后并沒(méi)少做捐助。但與做慈善帶來(lái)的品牌影響力相比，能讓安踏脫穎而出的，是這些年不遺余力的IP聯(lián)名跨界營(yíng)銷，尤其是“奧運(yùn)IP”的打造。

說(shuō)起跨界聯(lián)名，從辣條到故宮到可口可樂(lè)再到六神花露水，利用反差沖突，安踏制造話題點(diǎn)的方式無(wú)所不用其極，形成了跨界營(yíng)銷案例矩陣。同時(shí)，從2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)開(kāi)始，到2016年的里約熱內(nèi)盧和今年的東京奧運(yùn)會(huì)，安踏都為奧運(yùn)會(huì)中國(guó)代表團(tuán)設(shè)計(jì)了領(lǐng)獎(jiǎng)服“冠軍龍服”。除此之外，在東京奧運(yùn)會(huì)上，安踏還為舉重、游泳、摔跤、拳擊、體操等代表隊(duì)設(shè)計(jì)了黑科技比賽裝備。

但在2008年以前，安踏一直面臨著被李寧和特步前后夾擊的態(tài)勢(shì)，拿不出什么制勝法寶。2008年，北京奧運(yùn)會(huì)的舉辦掀起了國(guó)內(nèi)體育熱潮，整個(gè)體育行業(yè)都陷入了盲目樂(lè)觀的大舉擴(kuò)張中，之后因同質(zhì)化嚴(yán)重，又遇上金融危機(jī)，國(guó)產(chǎn)體育運(yùn)動(dòng)品牌一度全部跌入低谷期。這時(shí)李寧選擇了激進(jìn)策略，一心想提高檔次，產(chǎn)品優(yōu)化卻沒(méi)有跟上，一時(shí)間口碑下滑，庫(kù)存積壓。

于是，時(shí)間窗口出現(xiàn)了，這是安踏最大的機(jī)會(huì)。安踏開(kāi)始對(duì)標(biāo)耐克、阿迪，想要抓住中高端的年輕人市場(chǎng)，只是一旦用戶給予品牌一個(gè)預(yù)期之后，想改變非常困難。鑒于此，一直在做中低端的安踏選擇了多品牌戰(zhàn)略，不同產(chǎn)品服務(wù)不同的客戶。因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)太大了，消費(fèi)群體太豐富了，這一招安踏屢試不爽。

安踏在2009年收購(gòu)了意大利品牌FILA在中國(guó)區(qū)的商標(biāo)使用權(quán)和專營(yíng)權(quán)，這對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)，就是一個(gè)全新的品牌。FILA負(fù)責(zé)中高端市場(chǎng)，安踏繼續(xù)做中低端市場(chǎng)，這樣的雙重戰(zhàn)略讓安踏的用戶一下就擴(kuò)大了很多。到2016年，F(xiàn)ILA已經(jīng)成為安踏不可或缺的重要增長(zhǎng)引擎。FILA在2020年給安踏帶來(lái)了170多億的收入，已經(jīng)超過(guò)安踏自身。

隨后安踏又簽約了體操中心、NBA，直到成為國(guó)際奧委會(huì)官方體育服裝供應(yīng)商，野心一步步變大。如今，從三四線城市起家的安踏，實(shí)力強(qiáng)大得足以買下高端明星品牌始祖鳥(niǎo)的母公司亞瑪芬體育（Amer Sports）。

2021年是安踏集團(tuán)成立30周年，處在“而立之年”的安踏已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)最大、世界第三大的綜合體育用品品牌公司，僅次于耐克、阿迪。過(guò)去一年，安踏集團(tuán)股價(jià)累計(jì)大漲107%，市值接近四千億港元，成為中國(guó)發(fā)展最快的服裝公司。

相比較而言，鴻星爾克主要以“高性價(jià)比”為特點(diǎn)，似乎缺少一些野心。鴻星爾克的聯(lián)名款少，并缺少限量款，在這種“物以稀為貴”的時(shí)代，鴻星爾克卻一直堅(jiān)守自己的原則，不爭(zhēng)不搶不過(guò)分營(yíng)銷。以至于二者之間形成如此大的反差，不足為奇。

情緒消費(fèi)過(guò)后……

話說(shuō)回來(lái)，企業(yè)做慈善，本來(lái)不就是于己于民于國(guó)三方共贏的明智之舉嗎？就像《企業(yè)的社會(huì)責(zé)任》所說(shuō)，“從事與公益活動(dòng)事業(yè)關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，能夠支持企業(yè)吸引新客戶，影響市場(chǎng)，增加銷售，強(qiáng)化積極的品牌認(rèn)同?！?/p>

但是超出企業(yè)盈利能力的慈善卻是一種風(fēng)險(xiǎn)極大的非理性行為。有專家談道，網(wǎng)友的支持總是意味著新的期待，所以企業(yè)的不理性慈善極易被輿論和道德裹挾。但人非圣賢孰能無(wú)過(guò)，在天量流量的圍觀下，誰(shuí)能確保鴻星爾克不被揪出新的硬傷呢？當(dāng)鴻星爾克被輿論共同塑造為一尊至善至美的神像，任何一點(diǎn)瑕疵，都可能由點(diǎn)及面，引發(fā)大面積的垮塌。

這一點(diǎn)，當(dāng)時(shí)產(chǎn)銷紅罐王老吉的加多寶已經(jīng)以身試法。

2008年，王老吉（加多寶）宣布為汶川地震捐款一個(gè)億。隨后，一篇《讓王老吉從中國(guó)的貨架上消失！封殺它！》的熱帖引爆“野性消費(fèi)”，帖子煽情寫(xiě)道：“王老吉，你夠狠！捐一個(gè)億！為了整治這個(gè)囂張的企業(yè)，買光超市的王老吉！上一罐買一罐！”

然而，僅僅過(guò)了一年，衛(wèi)生部即通報(bào)稱，王老吉涼茶中的夏枯草“系未經(jīng)允許的添加物質(zhì)”。同一天，浙江品牌創(chuàng)意人葉征潮博客發(fā)難，刊出起訴王老吉引起其胃潰瘍的“狀子”。短短時(shí)間內(nèi)，大批經(jīng)銷商退貨，差點(diǎn)釀成加多寶的滅頂之災(zāi)。

不過(guò)，在咨詢行業(yè)資深從業(yè)者韓少春看來(lái)，鴻星爾克的門店規(guī)模不大可能會(huì)因?yàn)槌掷m(xù)不過(guò)數(shù)周的感動(dòng)消費(fèi)而大增。鴻星爾克的鞋和衣服的質(zhì)量，也不大可能會(huì)突然下降。風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自被放到聚光燈下之后，被挖出負(fù)面新聞。但鴻星爾克只要保證產(chǎn)品的質(zhì)量不出問(wèn)題，就問(wèn)題不大。

但是大起必然會(huì)帶來(lái)大落。韓少春表示，鴻星爾克平時(shí)線上的銷售也就是幾萬(wàn)元，但這次幾天時(shí)間線上銷售便突破了1個(gè)億，這種爆發(fā)式的增長(zhǎng)無(wú)疑會(huì)給其資金鏈和供應(yīng)鏈帶來(lái)巨大的壓力。但對(duì)于這種大型的生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，公司的資金一般都?jí)涸谪浬?。為了能讓大家盡快收到貨，他們一定會(huì)在短時(shí)間內(nèi)搞定大量資金，去進(jìn)原材料，然后加班加點(diǎn)生產(chǎn)。

然而，網(wǎng)友情緒來(lái)得快，去得也快，當(dāng)熱情一旦退卻，想退貨，即使按照20%的退貨率，這對(duì)于本身就巨虧的鴻星爾克來(lái)說(shuō)，無(wú)疑也是致命的打擊。同時(shí)，情緒消費(fèi)后，如果當(dāng)商品并非消費(fèi)者的剛需，那么如何延續(xù)復(fù)購(gòu)率就成了品牌需要思考的問(wèn)題。

有了這次網(wǎng)民的非理性消費(fèi)，鴻星爾克收獲了巨大的影響力，那么被調(diào)侃為“土鱉NO.1”的鴻星爾克會(huì)為了延續(xù)復(fù)購(gòu)率而去涉足高端嗎？韓少春認(rèn)為：海底撈成為網(wǎng)紅，就是一次次網(wǎng)絡(luò)爆發(fā)將其推上去的。鴻星爾克產(chǎn)品多在300元以內(nèi)，如果因?yàn)檫@次走紅，貿(mào)然進(jìn)軍更高價(jià)位，那么消費(fèi)群體和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都會(huì)有所不同，風(fēng)險(xiǎn)較大——這不是一次網(wǎng)絡(luò)走紅就能保駕護(hù)航的。

比資本更強(qiáng)的是人心

不管是安踏還是鴻星爾克，抑或別的什么品牌，沒(méi)有一個(gè)是靠一次事件或者一波熱度走上輝煌的。企業(yè)家的責(zé)任是為公司創(chuàng)造利潤(rùn)，為國(guó)家創(chuàng)造稅收，互聯(lián)網(wǎng)的記憶只有7天，不管好事壞事，大家的關(guān)注遲早都會(huì)過(guò)去，做產(chǎn)品重質(zhì)量才是王道。

不過(guò)通過(guò)此次事件，可以看到，這個(gè)世界上還有一種力量比資本更強(qiáng)，那就是人心的力量。由此也能夠看到中國(guó)品牌的另一種走向和趨勢(shì)，下單的人背后其實(shí)是實(shí)實(shí)在在的中國(guó)力量。企業(yè)即使每年虧損，但在洪災(zāi)面前竭盡所能，民眾即使知道你的產(chǎn)品不行，但是你是民族品牌，就會(huì)挺你。

廣大民族品牌最應(yīng)該思考的是，利用網(wǎng)民的“國(guó)貨潮”熱情來(lái)帶動(dòng)整個(gè)社會(huì)支持本土品牌，而不是由某一個(gè)品牌帶動(dòng)短暫的情緒沖動(dòng)。希望未來(lái)的鴻星爾克也不是單靠“善良”來(lái)圈粉，而是靠實(shí)力在中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌行列站穩(wěn)腳步。