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70多年前，麥當(dāng)勞與漢堡王作為現(xiàn)代快餐行業(yè)的“奠基雙雄”在美國誕生。這兩家企業(yè)都以“漢堡、薯條、碳酸飲料”為核心產(chǎn)品，同屬“大眾快餐”賽道，很快形成直接對抗，甚至曾在廣告中“針鋒相對”，其競爭軌跡幾乎貫穿美國快餐品牌的全球擴(kuò)張史。

然而，在美國大本營可以與麥當(dāng)勞掰手腕的漢堡王，在中國市場卻有點“水土不服”。近日，中國投資機(jī)構(gòu)CPE源峰宣布與漢堡王母公司RBI達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方成立合資公司——漢堡王中國，CPE源峰將持有合資公司約83%股權(quán)，RBI將保留約17%股權(quán)。這場交易背后，是漢堡王在中國市場遭遇的增長乏力。

目前，漢堡王在華門店約1250家。而其官網(wǎng)曾顯示，2019年在華門店數(shù)已達(dá)1300家，這意味著6年來不僅未擴(kuò)店，反而凈減少約50家。

對比之下，同期競爭對手增長迅猛。2025年9月底，肯德基在華門店突破1.2萬家，2019年以來凈增超5000家；2024年，麥當(dāng)勞中國門店達(dá)6820家，預(yù)計2025年新增1000家；本土品牌塔斯汀門店更是從不足1000家飆升至近9000家。

這種差距的根源，在于中國市場競爭邏輯已從“外資品牌光環(huán)”轉(zhuǎn)向“本土化運營能力”的較量。從肯德基引入春華資本、麥當(dāng)勞牽手中信資本，到星巴克聯(lián)合博裕投資，再到如今漢堡王將中國市場控股權(quán)交給CPE源峰，外資餐飲品牌正加速擁抱中國資本。

每日經(jīng)濟(jì)新聞資料圖

漢堡王遭遇“水土不服”

20世紀(jì)50年代，漢堡王立足火烤工藝打造差異化，區(qū)別于當(dāng)時麥當(dāng)勞的煎烤方式，在美國市場初步積累了人氣。而后幾十年，漢堡王幾易其主，食品巨頭皮爾斯伯里、德州太平洋集團(tuán)、巴西3G資本……不同資本接手，推動品牌在擴(kuò)張、管理戰(zhàn)略上不斷調(diào)整。

2005年，漢堡王中國首店落地上海，但已錯失西式快餐教育市場的黃金期。

1987年，肯德基率先入華，在北京前門開設(shè)了第一家店。3年后，麥當(dāng)勞中國內(nèi)地首店落子深圳?！翱消湣庇?5年時間以漢堡、炸雞、薯條完成中國消費者對西式快餐的認(rèn)知構(gòu)建，并雙雙迎來門店規(guī)模與營收的高速增長。等到漢堡王入華之時，中國西式快餐市場的“雙寡頭”格局已基本成型。

與主打雞肉的麥當(dāng)勞、肯德基不同，漢堡王主打高品質(zhì)牛肉漢堡，起初定價也相對較高。其早期品牌路線與麥當(dāng)勞、肯德基存在差異，反而與如今的高價漢堡Shake Shack更相似。

起初，漢堡王曾聘任Peter Tan擔(dān)任亞太區(qū)總裁，他原是麥當(dāng)勞進(jìn)入中國市場的“功臣”，在當(dāng)時是快餐行業(yè)的重要人物。但Peter Tan的辦公地點設(shè)在新加坡，通過遠(yuǎn)程會議、郵件等方式管理中國業(yè)務(wù)，這種遠(yuǎn)程管理的做法難以及時適應(yīng)高速變化的中國市場，曾被業(yè)界評價為“外資企業(yè)經(jīng)營中國業(yè)務(wù)的典型誤區(qū)”。

漢堡王起初在中國市場堅持直營模式，不開放特許經(jīng)營，使得其發(fā)展速度較為緩慢，在門店規(guī)模、品牌心智與本土化運營上，已與“肯麥”拉開明顯差距，一度陷入“高端定位”與“本土需求”的撕裂。

2014年，漢堡王與加拿大咖啡連鎖品牌Tim Hortons合并成立Restaurant Brands International（RBI）集團(tuán)，后又收購炸雞品牌Popeyes，形成覆蓋漢堡、咖啡、炸雞的多品類快餐矩陣，成為與麥當(dāng)勞和百勝餐飲集團(tuán)相提并論的全球前三大快餐連鎖企業(yè)。

2012年，土耳其TFI集團(tuán)獲得漢堡王中國市場獨家特許經(jīng)營權(quán)，通過放開加盟模式快速擴(kuò)張，僅用6年時間就將在華門店從約50家增至1000家。

因此，縱然漢堡王在中國的發(fā)展速度不及肯德基、麥當(dāng)勞，但放諸全集團(tuán)，漢堡王中國業(yè)務(wù)仍是一塊不錯的資產(chǎn)。記者查詢RBI集團(tuán)截至2024年底在全球的門店數(shù)量發(fā)現(xiàn)，漢堡王在中國有門店1474家，而漢堡王除了在美國“老家”有6701家門店，在中國之外的市場門店均未過千家。

這塊資產(chǎn)早在2025年初就做好了另覓東家的準(zhǔn)備。2025年2月，RBI集團(tuán)斥資1.58億美元，從TFI手中收回全部股權(quán)。

麥當(dāng)勞實現(xiàn)本土化發(fā)展

收回漢堡王中國股權(quán)后，RBI集團(tuán)在2024年年報中就該業(yè)務(wù)的后續(xù)布局釋放明確信號：“我們正積極尋找契合長期戰(zhàn)略的新控股股東——這一戰(zhàn)略的核心是與經(jīng)驗豐富的本土運營商合作，同時始終保持以特許經(jīng)營為主的業(yè)務(wù)模式?！?/p>

2025年11月，CPE源峰將向漢堡王中國注入3.5億美元的初始資金，用于支持其餐廳門店擴(kuò)張、市場營銷、菜單創(chuàng)新以及運營能力提升。同時，漢堡王中國旗下全資關(guān)聯(lián)企業(yè)還簽署了一份為期20年的主開發(fā)協(xié)議，獲得在中國市場獨家開發(fā)漢堡王品牌的權(quán)利。

公開資料顯示，CPE源峰前身可追溯到2008年成立的中信產(chǎn)業(yè)基金。

這層“中信系”的身份，讓漢堡王中國與麥當(dāng)勞再次成為“鄰居”。2017年8月，麥當(dāng)勞中國完成股權(quán)轉(zhuǎn)型，以特許經(jīng)營的方式推動業(yè)務(wù)發(fā)展，正式步入“金拱門”時代。目前，中信資本聯(lián)合體成為麥當(dāng)勞中國的控股股東。中信資本旗下信宸資本（中信資本旗下私募股權(quán)投資業(yè)務(wù)）對麥當(dāng)勞中國進(jìn)行運營。

中信資本董事長、麥當(dāng)勞中國董事會主席張懿宸在采訪中告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者，入主后，信宸資本成功推動麥當(dāng)勞中國實現(xiàn)了本土化發(fā)展。8年間通過加速門店擴(kuò)張、數(shù)字化運營升級、供應(yīng)鏈本土化改造等舉措，麥當(dāng)勞中國餐廳數(shù)量增長至7000余家，總收入和盈利也顯著增長，目前已成為麥當(dāng)勞全球第二大市場及發(fā)展速度最快的市場。

麥當(dāng)勞全球高度認(rèn)可這一發(fā)展成果，并出于對信宸資本運營管理能力的充分信賴，在2023年底增持其在中國業(yè)務(wù)股權(quán)，充分展現(xiàn)出對中國市場發(fā)展?jié)摿蜖I商環(huán)境的信心。

“麥當(dāng)勞中國業(yè)務(wù)此前需向美國匯報，決策鏈冗長導(dǎo)致市場響應(yīng)滯后；信宸資本入主后重新建立決策體系，放權(quán)本土化團(tuán)隊快速調(diào)整策略，為企業(yè)煥發(fā)活力奠定了充分基礎(chǔ)?！睆堒插繁硎荆霸趫F(tuán)隊與企業(yè)文化職業(yè)化改造方面，信宸資本通過專人負(fù)責(zé)組織再造，打造兼具企業(yè)活力與職業(yè)規(guī)范的團(tuán)隊，為長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)；在數(shù)字化升級方面，我們以數(shù)字化為抓手推動管理變革，幫助企業(yè)搭建端到端的高效運營體系，這一舉措對突破傳統(tǒng)企業(yè)增長瓶頸尤為關(guān)鍵?！?/p>

中資機(jī)構(gòu)緣何頻頻出手？

近期中資機(jī)構(gòu)為何扎堆收購連鎖消費巨頭的在華業(yè)務(wù)？

有雙幣基金合伙人對《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者分析，中資機(jī)構(gòu)對這類項目的青睞，首先源于國際餐飲IP（此指知名商業(yè)標(biāo)識）積累的品牌信任度與用戶基礎(chǔ)。

例如，星巴克入華26年培育的咖啡消費習(xí)慣，漢堡王覆蓋近1.5億人次的消費群體，構(gòu)成了難以復(fù)制的護(hù)城河。并且，相較于從零培育本土品牌，收購成熟IP能顯著降低風(fēng)險。CPE源峰董事總經(jīng)理毛衛(wèi)在買下漢堡王中國時就明確提及，漢堡王是全球知名品牌，長期以來備受中國消費者青睞，而CPE源峰的優(yōu)勢則在于對“中國的深耕和本土消費者的深刻洞察”。

其次，從財務(wù)層面看，標(biāo)的資產(chǎn)的估值性價比也有著較強(qiáng)的吸引力。有數(shù)據(jù)顯示，星巴克與博裕投資的合資公司估值為40億美元，若按中國市場約8000家門店來算，星巴克中國的平均單店估值約50萬美元，遠(yuǎn)低于星巴克全球門店超200萬美元的平均價值，對機(jī)構(gòu)來說吸引力自然不俗。

更關(guān)鍵的是產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)。某知名消費VC（風(fēng)險投資）投資人告訴記者，中資機(jī)構(gòu)之所以對這類資產(chǎn)感興趣，一是看中品牌的基本盤和資產(chǎn)增值空間，二是本土化生態(tài)戰(zhàn)略協(xié)同。

近年來，星巴克中國因堅持大店模式導(dǎo)致成本壓力，漢堡王中國則在半年內(nèi)關(guān)停170余家門店，暴露出渠道布局與管理短板。外資餐飲巨頭的“水土不服”，恰是中資機(jī)構(gòu)的機(jī)會窗口，而后者的核心優(yōu)勢就在于本土化運營能力。

再比如，CPE源峰此前投資了蜜雪冰城、老鋪黃金、泡泡瑪特等新消費企業(yè)，未來有可能將這些企業(yè)的供應(yīng)鏈資源與下沉渠道經(jīng)驗導(dǎo)入漢堡王，優(yōu)化食材采購與門店拓展效率；博裕投資則能借助其在消費領(lǐng)域的投資版圖，為星巴克對接美團(tuán)、京東等線上流量入口等。

“從以往的案例來看，在完成收購后，品牌潛力如何激活、品牌感和進(jìn)一步規(guī)?；瘮U(kuò)張怎么平衡、本土化和全球化怎么平衡等都是擺在機(jī)構(gòu)和企業(yè)面前的問題。要做到兼顧品牌價值與市場需求、母公司協(xié)同與本土創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長期穩(wěn)健增長與資產(chǎn)價值提升。”上述消費VC投資人表示。

外資餐飲品牌中國業(yè)務(wù)的獨立上市，更給資本留下巨大想象空間。此前已有成功案例，2016年10月，百勝餐飲集團(tuán)完成分拆，百勝中國獨立上市，獲得肯德基、必勝客和塔可鐘在華獨家運營權(quán)，春華資本和螞蟻金服分別投資4.10億美元和5000萬美元。