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11月4日，星巴克官宣將其中國業(yè)務(wù)的控股權(quán)出售給博裕投資。

根據(jù)協(xié)議，雙方將成立合資企業(yè)，博裕將持有合資企業(yè)至多60%的股權(quán)，星巴克保留40%股權(quán)，共同運(yùn)營星巴克在中國市場的零售業(yè)務(wù)。

這一戰(zhàn)略也被視為進(jìn)入中國市場以來，星巴克在華業(yè)務(wù)模式最深刻的一次結(jié)構(gòu)性調(diào)整。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)在去年急轉(zhuǎn)直下，或許是星巴克中國下定決心的導(dǎo)火索。

本土競爭對(duì)手的崛起徹底改變了市場格局，屬于星巴克的高光時(shí)刻漸行漸遠(yuǎn)。重整旗鼓的瑞幸坐穩(wěn)了機(jī)構(gòu)研報(bào)的“頭把交椅”，星巴克一度被迫卷入價(jià)格戰(zhàn)。星巴克擅長的聯(lián)名與周邊生意，同樣被大量效仿，甚至被對(duì)手玩出大力出奇跡的效果。

而在一二線市場，Manner、M Stand等精品咖啡品牌不斷形成細(xì)分市場圍剿。近年來快速崛起的新茶飲，與咖啡的消費(fèi)者又多有重合，它們以更低運(yùn)營成本、更靈活的產(chǎn)品迭代和更強(qiáng)的大眾化共鳴，吸引都市打工人。

在中國，星巴克所處的消費(fèi)市場也與以往大不同。一方面，消費(fèi)者對(duì)口味、包裝、社交屬性的要求日新月異。另一方面，相比于“第三空間”的儀式感，越來越多的消費(fèi)者更在意的是好喝又不貴的體驗(yàn)感。

不斷深化的內(nèi)憂外患，愈發(fā)放大的業(yè)績焦慮，逼著星巴克不得不變。

去年底，星巴克就被傳出股權(quán)出售的消息。彼時(shí)，雖然“買家”未定，但業(yè)界對(duì)這筆早晚都要做的交易心照不宣。

尋覓戰(zhàn)投、更換代理，星巴克的選擇，是不少外資餐飲品牌變革中國戰(zhàn)略的縮影。

這些品牌都經(jīng)歷過蜜月期，憑借標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、強(qiáng)烈的品牌意識(shí)和相對(duì)高端定價(jià)占領(lǐng)市場。

如今，又在市場格局及消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化的重壓之下，通過資本化重新審視自身的定價(jià)策略、擴(kuò)張節(jié)奏及市場戰(zhàn)略。

對(duì)于這些外資品牌來說，“授權(quán)+抽成”的輕資產(chǎn)模式很難躺贏，盲目追求門店數(shù)量擴(kuò)張亦不是萬能鑰匙。

因此，變革的核心基本指向了更好更務(wù)實(shí)的本土化，借此穩(wěn)住其在中國市場的盤面。

在本土化的落地實(shí)踐中，又伴隨著中國餐飲零售行業(yè)線上化和外賣化，具體到新品研發(fā)、門店運(yùn)營模式、線上數(shù)字實(shí)力、品控能力，都是大考。

作為低價(jià)、交易高頻的業(yè)態(tài)，想要贏得激烈的餐飲市場競爭，需要的是更強(qiáng)的本地化運(yùn)營、不斷優(yōu)化的資本效率與長期可持續(xù)的增長。

星巴克中國之變，放在入華近20年的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，不是簡單的售賣，而是一次更新。這次更新可以離曾經(jīng)的星巴克更遠(yuǎn)，但一定要離現(xiàn)在的中國市場更近。