奈雪的茶上市即破發(fā)，目前市值不到300億港元。上周，喜茶又傳出融資傳聞，其估值從去年初的160億暴漲至600億元。據(jù)說本輪融資的參與者均為老股東，其他機(jī)構(gòu)根本搶不到份額。

這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，喜茶傳出融資消息，頗耐人尋味。

600億估值，是一級(jí)市場(chǎng)目前對(duì)喜茶的價(jià)值判斷。在兩年前的一次采訪中，有喜茶參投方對(duì)妙投表示，如此估值主要源于喜茶的“品牌價(jià)值巨大”。

2012年，21歲的聶云宸創(chuàng)辦了一間名為皇茶的茶飲街鋪（后因商標(biāo)無法注冊(cè)的問題更名為喜茶），投資5萬元，就開在廣東江門一條叫做江邊里的巷子里。毫無背景的他，用了八年時(shí)間，將一個(gè)街鋪開成了一個(gè)全國(guó)性、高認(rèn)知度的消費(fèi)品牌，截至2020年12月30日，有門店695家。

相比之下，自1994年創(chuàng)業(yè)，海底撈用了差不多20年，才獲得與如今喜茶相當(dāng)?shù)钠放苿?shì)能。而和喜茶差不多時(shí)間誕生的新茶飲同行，無論從門店數(shù)量還是品牌聲量來看，多少還是落了下風(fēng)。

對(duì)于所有的消費(fèi)品、茶飲、餐飲企業(yè)而言，品牌幾乎是唯一可靠的護(hù)城河。品牌建構(gòu)又是該領(lǐng)域最底層的議題。那么，喜茶的品牌，是從何而來呢？它能否成為支撐喜茶600億甚至未來千億估值的護(hù)城河？

為了回答如上問題，去年秋，妙投和聶云宸對(duì)談了3個(gè)多小時(shí)，又接連采訪了喜茶數(shù)位高管，試圖復(fù)盤喜茶是如何積累品牌勢(shì)能的？又是如何建立管理體系來承接高品牌勢(shì)能帶來的高速擴(kuò)張的？以及喜茶接下來的主要挑戰(zhàn)是什么？

喜茶為什么要不斷融資？

先簡(jiǎn)單討論一下，為什么喜茶又融了一輪。

相比二級(jí)市場(chǎng)，一級(jí)市場(chǎng)的錢，其實(shí)更好融，當(dāng)然，這是對(duì)于那些搶手項(xiàng)目而言。這幾年不少不惜流血上市的公司，其實(shí)是在一級(jí)市場(chǎng)上融資遇到了困難。

喜茶作為新茶飲賽道的頭部品牌，自是沒有融不到錢的煩惱。

至于說，為什么喜茶要在此時(shí)再融一輪，除了抬高估值，也的確是有資金需求。畢竟，要繼續(xù)高速開店擴(kuò)規(guī)模且同時(shí)開喜茶、喜小茶、喜茶瓶裝飲料三種業(yè)態(tài)，需要大筆資金投入，靠自有現(xiàn)金流畢竟局促。

只是，一個(gè)原本不需要融資就能遍地開花的奶茶生意，怎么升級(jí)了之后就需要不斷融資？并且，事實(shí)上，是聶云宸主動(dòng)找的資本。

聶云宸如此回應(yīng)了妙投：

其一，“我們認(rèn)為好公司都是有跟資本接軌的，所以這個(gè)事情沒什么懸念，只是時(shí)間問題。”

第二，當(dāng)時(shí)尚叫皇茶的喜茶被很多人山寨，雖在廣州和深圳都各只有一家店，但在這兩地的大眾點(diǎn)評(píng)可以搜出幾百家皇茶。“這個(gè)時(shí)候如果你自己的實(shí)力不行，就很容易被人喧賓奪主。”

第三，聶云宸當(dāng)時(shí)認(rèn)定一旦喜茶上攻到一線城市，很快就可以打開局面，“我們也需要快速跟上這個(gè)擴(kuò)張，規(guī)模要能跟上品牌勢(shì)能。”

事實(shí)上，喜茶謀求全國(guó)市場(chǎng)之時(shí)，現(xiàn)制茶飲市場(chǎng)上已是暗潮涌動(dòng)，新老勢(shì)力皆暗自磨刀。比如，當(dāng)時(shí)跟著喜茶2017年勢(shì)頭一起冒頭的還有價(jià)位接近、從深圳起家的奈雪的茶、樂樂茶，以及十幾元價(jià)格帶上的臺(tái)灣品牌一點(diǎn)點(diǎn)。

行業(yè)中崛起新品牌的機(jī)會(huì)窗口稍縱即逝，如果喜茶不拿錢，而其同行獲得大筆融資，率先大規(guī)模開店會(huì)怎樣？

時(shí)不我待。

借助品牌高勢(shì)能、開店模型的穩(wěn)定性與融資提供的彈藥，喜茶得以在品牌聲量和開店速度上超出奈雪、樂樂茶這類與它創(chuàng)立時(shí)間接近、客單價(jià)相仿的新茶飲品牌。

當(dāng)然，喜茶融資4輪也并不只為了開店。目前，喜茶的線上團(tuán)隊(duì)已有數(shù)百人，如此規(guī)模，在傳統(tǒng)餐飲、茶飲領(lǐng)域里并不常見。養(yǎng)一支技術(shù)團(tuán)隊(duì)是頗為燒錢的一件事，而對(duì)于謀求門店規(guī)模且業(yè)態(tài)復(fù)合的喜茶而言，搭建技術(shù)中臺(tái)是必須的投入。

總體而言，喜茶最初融錢是為了以更快速度換取規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

而如今，喜茶的對(duì)手已經(jīng)超出了茶飲范圍。一旦疊加瓶裝飲料業(yè)務(wù)，其對(duì)標(biāo)就變成了大通路消費(fèi)品，比如元?dú)馍帧⑥r(nóng)夫山泉，除了三條戰(zhàn)線齊開需要更多糧草，其估值的大幅上漲也自不待言。

不是奶茶，是茶的年輕化

以喜茶、奈雪為代表的新茶飲，其實(shí)是茶飲線下店范式改變的產(chǎn)物。

傳統(tǒng)奶茶店所產(chǎn)出的產(chǎn)品多用各種高度工業(yè)化的粉劑、調(diào)味品、香精，既能壓低原材料成本，又能在少依賴人工的同時(shí)，保證出品口味的高一致性。而以喜茶為代表的新茶飲，則要用原葉茶萃取，以多種鮮果及果汁調(diào)味，對(duì)人工出品穩(wěn)定性和效率的要求較高，對(duì)水果供應(yīng)鏈能力的要求更高。

這決定了，新茶飲的成本結(jié)構(gòu)，與奶茶店完全迥異。

且后者的標(biāo)準(zhǔn)化難度，比星巴克還高。

“喜茶能夠成功，是因?yàn)樽隽舜笮蜆?biāo)準(zhǔn)化品牌不應(yīng)該或不能做的事情。”一位熟悉星巴克的茶飲行業(yè)專家對(duì)妙投說。

“在星巴克做產(chǎn)品研發(fā)，首先考慮這個(gè)原料能不能工業(yè)化采購(gòu)，能不能夠全網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)化配送，甚至再回到門店，考慮這個(gè)員工操作是不是夠簡(jiǎn)單方便，包括機(jī)器設(shè)備的配置，吧臺(tái)工作是有標(biāo)準(zhǔn)化的，不會(huì)再有別的東西了。你考慮完所有這些之后反饋給到研發(fā)，結(jié)論往往是算了，不做這個(gè)了。”

喜茶則反其道而行之——產(chǎn)品第一，為此可以全方位不計(jì)成本，不管供應(yīng)鏈和門店操作是否有麻煩，也不管原材料有多貴。

這對(duì)于市場(chǎng)后發(fā)者而言，的確是個(gè)頗為有效的策略。

“標(biāo)準(zhǔn)化和口味當(dāng)中，如果要犧牲某一個(gè)，我們會(huì)先保留口味。”喜茶的營(yíng)運(yùn)中心總經(jīng)理張駿表示。

如此，為了兼顧口味和標(biāo)準(zhǔn)化，喜茶的模式就成了餐飲，加工廠流水線，加飲品店，這三者的結(jié)合。

“我們有很多原物料要來處理，這其實(shí)是廚房的功能。我們生產(chǎn)的時(shí)候，制作飲品像工廠的流水線一樣，每個(gè)人站不同的崗位，但同時(shí)它又有飲品店的空間，要服務(wù)給顧客，所以它是個(gè)結(jié)合體。”

在喜茶，僅飲品制作就需要5個(gè)崗位（甚至還包括一個(gè)試吃的崗位）。“我們希望每一步都會(huì)激發(fā)食物的特性，最后呈現(xiàn)出來是一杯完美的飲品，前面廚房里面還有不同的步驟，切水果、洗水果，搗果泥這些東西。它就會(huì)變得相對(duì)比較復(fù)雜。”張駿說。

雖然喜茶很早有了SOP，將制茶流程切分為若干環(huán)節(jié)，每人負(fù)責(zé)一個(gè)環(huán)節(jié)，但依賴人工就意味著生產(chǎn)的不穩(wěn)定性和標(biāo)準(zhǔn)化的難題。

與之相對(duì)比，星巴克則已經(jīng)把所有產(chǎn)品的制作流程簡(jiǎn)化到4個(gè)步驟之內(nèi)就能完成，在全球數(shù)萬家門店內(nèi)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的管理和品控。

因此，喜茶無論從原材料成本還是人工投入，都決定了其服務(wù)能力存在上限。這些無疑會(huì)吃掉喜茶的毛利，拖慢其開店速度。

并且，產(chǎn)品優(yōu)先的選擇又極大的提高了一杯出品的成本，使之必須賣到30元以上的價(jià)格才能有足夠的毛利空間，而這樣的定價(jià)又局限了其客群規(guī)模和開店數(shù)。

所以，喜茶想要進(jìn)一步做大，且必須進(jìn)一步做大，怎么辦？

成為超級(jí)品牌

畢竟，喜茶是想要成為超級(jí)品牌的。

2012年，聶云宸在江邊里開出第一家皇茶的時(shí)候，每到周會(huì)，他都會(huì)跟幾個(gè)店員說：“不要假想我們?cè)陂_第一家皇茶，要反過來想我們現(xiàn)在做的事情，是皇茶這個(gè)品牌在全球的第一家店。”

回顧完這段話，聶云宸趕緊自嘲，“這聽起來是一個(gè)文字游戲，現(xiàn)在大家聽可能這句話還挺有水平的，但當(dāng)時(shí)是沒有任何作用的，所有的店員聽完之后跟沒聽到是一樣的。”

他說自己當(dāng)時(shí)的愿景就很清晰，“全球性的品牌和符號(hào)才是我們要做的目的和事情，茶的年輕化都只是一種手段而已。”這話從當(dāng)年一個(gè)江西小城出身的19歲男生嘴里說出來，簡(jiǎn)直狂妄的沒邊。

如果說品牌是新茶飲的終極壁壘和唯一歸宿。那么品牌究竟是什么？

“產(chǎn)品為起點(diǎn)，品牌為終點(diǎn)，中間是內(nèi)容，底下支撐這一切的是運(yùn)營(yíng)體系。”聶云宸總結(jié)。

“所有明確的東西都只是起點(diǎn)。起點(diǎn)的東西特點(diǎn)是什么？它立竿見影地產(chǎn)生很多效果。但因?yàn)樗苊鞔_，所以第一它的效果會(huì)遞減，第二所有人都可以做出類似的東西。”聶云宸如此答妙投道。

“就像是一個(gè)復(fù)雜的體系，一個(gè)組織建設(shè)，一個(gè)供應(yīng)鏈，都可以做出一樣的東西，就像iphone也一樣，雖然是很復(fù)雜的一個(gè)產(chǎn)品，但隨著時(shí)間的推移，你都可以越來越接近它（的產(chǎn)品水平），所以這個(gè)東西只是起點(diǎn)。”

這其實(shí)也變相傳達(dá)了他對(duì)茶飲行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化問題的看法。

“終點(diǎn)的東西有一個(gè)特點(diǎn)，一開始你做了可能跟沒做一樣，它是石沉大海的，但它慢慢積累，一旦產(chǎn)生效果，這種效果是不可逆的，它是非常強(qiáng)大的。”聶云宸接著道。

所謂終點(diǎn)，在消費(fèi)領(lǐng)域，只有兩條終極道路，要么成為超級(jí)渠道，要么成為超級(jí)品牌，唯有此才能形成頭部效應(yīng)，強(qiáng)者恒強(qiáng)。

在聶云宸看來，喜茶所要成為的超級(jí)品牌，其存在不是為了滿足消費(fèi)者確定的需求，而是要?jiǎng)?chuàng)造新的需求。因此，剛需品類易出渠道品牌，而非剛需品類易出超級(jí)品牌。

“就像喜茶，理論上可以不喝的，而喝的人只是單純地喜歡喝而已。因此超級(jí)品牌的核心使命是，給消費(fèi)者提供購(gòu)買理由。”他說。?“真正的品牌代表一些理念，一些價(jià)值追求，當(dāng)你在購(gòu)買它的時(shí)候，不僅僅買的是這個(gè)商品，還有這個(gè)商品附加的一些你所認(rèn)同的理念。”

同時(shí)，所謂超級(jí)品牌，是被渠道需要的，而不需要依附于渠道。比如可口可樂，不需要給渠道讓利，不需要花錢搶占貨架位置——用戶會(huì)主動(dòng)去貨架上尋找它。

“我們想傳達(dá)的酷、年輕、靈感、設(shè)計(jì)等理念，雖然很虛，一開始對(duì)喜茶的發(fā)展也沒有什么幫助。但一旦在用戶心中，這些理念和喜茶的品牌實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)綁定，那才是喜茶真正的成功。即使追趕者模仿了我所有的東西，但這個(gè)品牌他們無法模仿走。”聶云宸說。

有意思的是，喜茶至今仍沒有市場(chǎng)營(yíng)銷部門。而品牌部門最核心的工作是內(nèi)容創(chuàng)造。

“我們做品牌內(nèi)容其實(shí)是不直接去跟銷售掛鉤的，但是我們不斷做這些東西，會(huì)把品牌勢(shì)能變得更強(qiáng)，間接性的導(dǎo)致我們的銷量變得越來越好。”

聶云宸告訴妙投，喜茶更喜歡招收應(yīng)屆畢業(yè)生來做品牌工作，因?yàn)樗麄冞€沒有遭受渠道思維的“毒害”。“那些新加入我們的伙伴，我們會(huì)在一開始就排查其工作方法中‘渠道思維’的東西，并明確指出這些不是我們需要的。”

規(guī)模從何而來？

超級(jí)品牌必須對(duì)應(yīng)超級(jí)規(guī)模。

如聶云宸對(duì)妙投所說：“我們要先拉高品牌勢(shì)能再擴(kuò)張。品牌勢(shì)能有一個(gè)自然增長(zhǎng)過程，就算你品牌勢(shì)能已經(jīng)很高了，也不可能一年開10倍的店，那樣品牌勢(shì)能也撐不下去；第二方面基于管理，我們一年開幾百個(gè)店，星巴克、麥當(dāng)勞那些基數(shù)這么大的品牌，一年也就開幾百個(gè)店。”

那若以一年幾百家門店的增速，似乎無法保證喜茶這個(gè)品牌在相對(duì)短的時(shí)間里能夠“超級(jí)”起來。

喜小茶和喜茶瓶裝飲料業(yè)務(wù)的開啟，便是對(duì)開店規(guī)模質(zhì)疑的回應(yīng)。

喜小茶是喜茶醞釀兩年多時(shí)間、最終在2020年4月在深圳落地的子品牌，依托更小面積的門店提供單價(jià)在十幾元區(qū)間的茶飲品。同時(shí)，喜茶還在去年推出了瓶裝飲料業(yè)務(wù)，已經(jīng)進(jìn)入商超、便利店及線上等快銷渠道。

前者瞄上了更為廣闊、且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手扎堆的10元-20元價(jià)格帶市場(chǎng)，后者則是要依托廣泛渠道鋪出銷量。

聶云宸則表示，喜小茶是在喜茶品牌體量以外的部分進(jìn)行的探索和測(cè)試，它更多是一種可能性。

“當(dāng)初我決定做皇茶時(shí)還在開手機(jī)店，就在廚房研發(fā)了差不多一年，覺得還不錯(cuò)了，才開店。如果開發(fā)了一年兩年三年你都覺得還是很難喝就算了，很多事情也不一定非要做成，何必要為難自己呢？”對(duì)于喜小茶，他說道。

不過，若妙投來看，聶云宸啟動(dòng)喜小茶和瓶裝飲料業(yè)務(wù)，還真的不是“不一定非要做成”，而是“形勢(shì)比人強(qiáng)”的結(jié)果。

誰是喜茶的對(duì)手？

在這個(gè)時(shí)代，超級(jí)品牌的構(gòu)建，已經(jīng)不是單點(diǎn)可造就。

喜茶正以高客單價(jià)門店現(xiàn)制飲品、平價(jià)現(xiàn)制飲料，以及快消飲品這三重產(chǎn)品來充實(shí)喜茶的內(nèi)容。其核心，是要牢牢站住于喜茶在“茶”這個(gè)大品類中的用戶心智（類似于星巴克之于咖啡）。

只是，本以為喜茶的對(duì)手會(huì)是奈雪的茶、樂樂茶，現(xiàn)在看來，卻更可能是蜜雪冰城和元?dú)馍帧?/p>

如今，隨著渠道和媒介的多元化，物流能力及食品后端供應(yīng)鏈產(chǎn)能的總體過剩，品類之間的邊界越來越模糊，品牌漸漸成了一個(gè)幾乎能裝下一切的萬能軀殼。

另一方面消費(fèi)者的注意力被稀釋、傳播渠道被分化，用戶快速遷徙，使得消費(fèi)品牌變得更加“短命”，想長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)一個(gè)品牌的難度被整體抬升了起來。

基于以上，飲品的競(jìng)爭(zhēng)也已經(jīng)進(jìn)入了白熱化階段。

因此，為了以更快的速度觸達(dá)更多消費(fèi)者，形成心智印記，喜茶都必須快速的把自己鋪出去。

這必然會(huì)分散公司的精力和戰(zhàn)略聚焦性，卻又是喜茶面對(duì)多維度競(jìng)爭(zhēng)所不得不進(jìn)行的回應(yīng)。

只是，喜小茶不免會(huì)在10元價(jià)格帶市場(chǎng)上遭遇蜜雪冰城的堵截，喜茶瓶裝飲料則會(huì)在超市貨架遇上元?dú)馍帧⑥r(nóng)夫山泉等一眾品牌的包圍。這些，會(huì)讓喜茶在渠道端想要快速觸達(dá)消費(fèi)者的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)的難度變得更高。

同時(shí)，喜茶品牌根基尚淺之時(shí)，就開拓子品牌，對(duì)用戶而言，還是會(huì)造成一定程度的認(rèn)知沖突。

聶云宸是誰？

若復(fù)盤喜茶這一路，從它開第一家店到跨區(qū)域拓店，再到融資，做IT系統(tǒng)、加速開店，這每一步里算得上聶云宸深思熟慮的結(jié)果，而不是跟隨風(fēng)口的便宜行事。

但到了當(dāng)下開副牌這個(gè)階段，喜茶就沒那么從容了。

聶云宸真正進(jìn)入了多維競(jìng)爭(zhēng)的深水區(qū)。

那么，以他的能力和狀態(tài)能夠支撐喜茶真正成為一個(gè)超級(jí)品牌么？

不少與聶云宸有過交流的商業(yè)老炮都曾對(duì)妙投表示，聶云宸是個(gè)在商業(yè)上頗為早慧的年輕人。

而事實(shí)上，他的家庭對(duì)于其創(chuàng)業(yè)并無法帶來助力。這個(gè)生在江西省德興市的90后，小時(shí)家就在一個(gè)類似半山腰的地方。

“但我活得很開心，我不知道為什么，可能我根本沒有意識(shí)到我們家很窮。事實(shí)上你不去對(duì)比，怎么會(huì)知道自己家很窮呢？”聶云宸說自己講不出“因?yàn)槌粤撕芏嗫啵园l(fā)奮圖強(qiáng)做喜茶的故事”，因?yàn)椤八羌俚摹！?/p>

“當(dāng)我決定要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，真的是基于你的叛逆，你的無聊。反正我讀書的時(shí)候，每天都非常無聊。你想要戰(zhàn)勝這種無聊，同時(shí)證明自己的一些看法和想法，你就決定要去創(chuàng)業(yè)。”

聶云宸也并沒有什么拿得出手的學(xué)歷背景，讀大專的時(shí)候就開始創(chuàng)業(yè)。然而他的邏輯嚴(yán)謹(jǐn)、表達(dá)流暢，因果明辨。他稱從小愛讀歷史，人類歷史每一年發(fā)生什么事情基本都記得。

喜茶的供應(yīng)商曾舉過一個(gè)例子，聶云宸從不向他壓價(jià)，只要求對(duì)方給他最好品質(zhì)的茶。而喜茶的一個(gè)同行卻熱衷于向供應(yīng)商大幅殺價(jià)，在供應(yīng)商中的口碑不佳。

2016年，喜茶在深圳開了店、融了資、更了名，聶云宸也正式切換了對(duì)喜茶的管理方式。在此之前，他什么事都是親力親為，靠他一個(gè)人對(duì)接所有門店，而且他不用辦公室，不喜歡大組織。“我現(xiàn)在都不怎么敢在公司講了，之前我經(jīng)常對(duì)身邊人說，‘人一旦進(jìn)入組織智商就會(huì)顯著降低’。”

同在這一年，他有了自己的辦公室，其管理方式也從領(lǐng)跑型向愿景型過渡。

聶云宸話不多，以至于有幾位跟他交流過的企業(yè)家對(duì)妙投吐槽，他好像總要藏著掖著，并不樂于分享。

“他現(xiàn)在改變很多，會(huì)更愿意和團(tuán)隊(duì)內(nèi)的人交流。我們前不久舉辦的總監(jiān)及以上管理層的內(nèi)部培訓(xùn)會(huì)上，他一個(gè)人連著講了7個(gè)多小時(shí)，從晚上8點(diǎn)講到凌晨3點(diǎn)，把企業(yè)文化掰開揉碎了給管理層解釋。”喜茶的一位總監(jiān)說道。

“他在逼著自己做出改變，但他現(xiàn)在也只是對(duì)內(nèi)部變得更愿意交流，對(duì)公司外部他還是不太愿意多講。”

可以預(yù)見的是，聶云宸必須加速全面的成長(zhǎng)，以繼續(xù)承擔(dān)喜茶發(fā)動(dòng)機(jī)的作用。

而飲品這個(gè)江湖，硝煙味正濃。