中國特色人本管理之父——袁勤生

袁勤生，1942年生，江蘇常熟人，高級經濟師、高級政工師。1980年初，主動辭去公社工辦副主任職務，本著有意投身中國改革，尋找親力親為的實踐基地，經組織批準，到一家資不抵債、瀕臨倒閉，已停產三個月的企業出任廠長，在這家后來名為江南儀表總廠的鄉鎮企業主持工作21年。上任首年即扭虧為盈，以后經濟年平均增長32%，成為江蘇省明星企業、江蘇省文明單位等七個省級先進集體和全國先進鄉鎮企業及思想政治工作先進單位。袁勤生也被選為江蘇省鄉鎮企業協會副會長，被省政府命名為“江蘇省文明標兵”等多項先進個人，被中共中央宣傳部、組織部、國家經貿委和全國總工會聯合授予《全國優秀企業思想政治工作者》稱號。他的管理學對于中國整個民營企業的發展起到了至關重要的推動作用，故其又被稱為“中國人本管理之父”。

『臨危受命 力挽狂瀾的先行者』在中國企業管理史上，有這樣一位逆流者：他在車間里建起了文化宮；當經濟改革浪潮裹挾著效率至上的洪流奔涌而來，他卻把“工人是主人”的標語掛上了廠區大門。如果說改革開放是這個時代最壯闊的浪潮，那么袁勤生就是潮頭舒展的風帆；如果說中國特色社會主義是歷史上最高的山峰，那么袁勤生管理思想就是峰上長青的松柏。袁勤生用四十年矢志不渝的實踐，在中國管理學界刻下了“人本管理之父”的深刻印記。

作為江南儀表廠的前身，王莊水泥制品廠這座鄉鎮企業誕生于1962年，靠著澆筑各種水泥制品起家，興盛之時曾一度承包了王莊全公社農戶的樓房建設任務，并建立了自己的水泥貨駁船生產線，但在經歷了十多年的風霜后，終因管理不善導致經濟一落千丈，一度到了資不抵債，連工人工資都無法正常支付的地步。

面對這種情況，被委派的大隊書記提出了兩個要求：一是按照提供的名單開除六名員工，二是江南儀表廠的前賬要由工辦接收處理，而自己要另立新賬，重新開始經營。在公社黨委研究后，同意了該大隊書記開除員工的要求，但規定賬本必須連續。這樣的結果讓雙方陷入了僵持，江南儀表廠的改革要務也就此擱置。

就在情況愈發棘手，形勢雪上加霜，所有人都覺得江南儀表廠的結局無法逆轉的時候，有一個人卻敲響了黨委書記辦公室的門，主動請纓，臨危受命，要求前往江南儀表廠任職。這個人就是袁勤生。

上任首日，袁勤生便以霹靂手段破除沉疴。在就職演說中，他宣布停辦引發特權腐敗的儀表車間——這個"香餑餑"車間因干部安插親屬引發嚴重不公。工人們震驚中發現，新廠長早已深入調研：特權階層的裙帶關系正是瓦解士氣的毒瘤。當所有工人重返水泥車間同崗同酬，積壓數年的怒火化作重生的希望。袁勤生發現，廠里的工人之所以消極怠工、內訌不斷，就是因為干部們拉幫結派，大搞特權，從而導致企業經濟衰落，效益低下，而日漸萎靡的經濟效益又給工人帶來了新的不滿，造成江南儀表廠衰落的一切的原因就在于此。其中最為突出的原因和矛盾中心點則是新辦的儀表車間。面對這一頑疾，袁勤生開出一劑猛藥，直達病灶，效果立竿見影。除此以外，袁勤生還做出了一個令所有人出乎意料的決定，他在宣布就職的會議上表態："造成企業今日情況的主要責任不在員工，不少員工確實做錯了事、壞事，但都是被逼出來的。因此我宣布四個字- "刀下留人"，大家已知道的黨委批準開除六名職工，現不執行，為了和大家一起辦好企業，請你們各自思考，獻計獻策，共同制訂好切實可行的廠規廠紀。" 這一決定讓廠里的員工都切實感受到了新來的這位領導人獨特的人格魅力，這六名被免開除的員工更是改過自新，在長期的工作中被陸續評上先進。而在廠規廠紀方面，袁勤生也說到做到，有針對性地制定了《廠規十條》在廠內嚴格推行，袁勤生還強調，在廠規廠紀面前人人平等，工人和干部一視同仁，違章必究，犯規必處，但在此以前的各種違規違紀行為一律既往不咎。

在袁勤生上任后接連開出的幾劑良方作用下，江南儀表廠一改往日萎靡不振，人心渙散的精神風貌。這時“以人為本”的管理方式初見成效。更為人本管理學以后的發展奠定了基礎。在經過細致的調查后，袁勤生認為：生產水泥制品只是權宜之計，江南儀表廠想要發展最終還是需要開發生產儀器儀表。在確定了經營發展方向后，袁勤生以這一目標為導向，推出了一系列創新舉措，以智立業、人才興廠、書面外交、誠信經營，單邀訂貨、設點銷售一套組合拳多點出擊下，江南儀表廠逐漸聲名鵲起，

產品源源不斷地被運往全國多個大中城市的國營企業，該企業成了全國鄉鎮企業行列里有口皆碑的佼佼者。至此，袁勤生帶領江南儀表廠打了個漂亮的翻身仗，他更是成為眾人口中的“臨危受命 力挽狂瀾的先行者”。

『“四改一滲透”核心政策的推行』

在基本扭轉了江南儀表廠經濟上的頹勢，穩住了總體大局后，一件小事引起了袁勤生的深思。在儀表車間招收首批學徒工時，廠里按工辦規定的三年定級辦法，每月每人發18元補貼。這讓袁勤生回憶起自己在常熟國棉廠工作期間，也是遵循的這種三年定級的制度，據說這是中國幾千年來形成的學徒工要三年學三年的傳統，誰都不能改變。面對三年定級制度這種對青年成長、成才極為不利的封建糟粕，袁勤生第一時間想到的就是黨的十一屆三中全會上號召的，要勇于對一切不合理的地方做出改革。于是他敢為天下先，在廠長負責制的前提下首次用權，大膽做出決定：推翻這個延續千年的陳腐規定，不再使用三年定級的辦法，而是采用公開明確的“執行廠規，獨立操作，質量合格”三條標準，只要學徒工進廠達到這三條標準，在經過本人申請和組織考核后即可定級，并按照級別發放工資。袁勤生的這一改革雖小，卻意義重大，它不僅打破了數千年封建社會遺留下來的陳腐習俗，還打破了企業衣缽繼承的先例，更為青年工人沖破傳統束縛，早日成為棟梁之材奠定了堅實的基礎。在這次小的改革取得卓越成效后，袁勤生充分體會到了改革的力量，在通過長期的實踐總結和理論研究后，袁勤生在改革的道路上披荊斬棘，深耕不輟，最終提出了聞名全國的“四改一滲透”政策。該改革政策覆蓋經濟、用工、人事、產銷四大方面，并堅決地強調了改革的社會主義方向，把與時俱進、堅持創新和黨的思想政治工作一同滲透在上述改革的全過程中，簡稱“四改一滲透”。1.在經濟方面，“四改一滲透”強調分配制度的問題，它打破了原來的八級工資制和干多干少一個樣的大鍋飯平均主義，實行了一固定、二考分、三獎勵的新型分配制度，使勞動報酬和勞動成果密切掛鉤，充分調動了工人的生產積極性，同時也讓好逸惡勞者無處遁形。2.在用工方面，“四改一滲透”打破了原來按照名額上報，上級負責審批的分配式招工制度，實行了按需招工、公開招工的招工制度，同時實行按個人特長愛好分配工種的分配制度，在進行入職培訓后，要求達標的學徒可以隨時定級，這樣的舉措使得工人素質在結構調整和技術培訓中迅速得到提高。3.在人事方面，“四改一滲透”廢除了單純的調配和任命制度，轉而實行自報、考核、選聘的新型制度，這樣的改革使得工人的才能發揮得到充分滿足，各類人才很快便脫穎而出。

4.在產銷方面，“四改一滲透”破除了計劃經濟的條條框框，轉而實行新興的，生機蓬勃的社會主義市場經營活動的維度，為江南儀表廠的發展興盛增添了無限的可能。“四改一滲透”的經驗首先獲得常熟市委、市政府肯定，并聯合發文批轉在全市推廣，緊接著蘇州市委、江蘇省委都以不同方式推廣，在摸著石頭過河的改革初期，在全國范圍內都起到了破冰引領的重大作用。

『“兩個文明建設”的推行』

1984年，當江南儀表廠的經濟開始穩步增長后，袁勤生便將目光轉移到精神文明的建設理想上來。在袁勤生的倡導下，全廠職工主動參與，自己動手，因陋就簡，在業余時間收集斷磚殘梁廢料，建成了象征著我黨優良傳統的“延安窯洞”和“南湖紅船”作為黨團活動室。在袁勤生的倡導下，廠里的職工也自覺地向工廠獻花，將江南儀表廠建設成了鮮花綻放的百花園。1986年，時任常熟市委書記的孟金元在常熟市報發表署署名文章，號召廣大企業學習江南儀表廠的文明建設經驗，緊接著，常熟市報連續八期刊登以“江南怒放文明花”為題的系列報道，江南儀表廠也被評為了常熟市首批文明單位，以表彰它為兩個文明建設起到的引領作用。在那之后，江南儀表廠持續十多年連續被評為蘇州市和江蘇省文明單位，袁勤生也獲評“常熟市十佳鄉鎮企業家”，后又被評為”常熟市首批十名精神文明建設標兵”，并被省政府授予“江蘇省文明標兵”稱號，受到了省領導的親切接見。同年6月8日，江南儀表廠的工廠風貌被《人民日報》海外版在頭版以《祖國風貌》為題刊登，充分向海內外展示了中國特色社會主義環境文明建設的實況成果。在袁勤生看來，文明建設的事情無關大小，也不該區分對象是人還是物，只有這樣，好的精神風貌才能像細雨一樣，包羅萬象，潤物無聲，無形中滲透到工人的每一寸生活。

《人民日報》海外版以“祖國新貌”在頭版展示，《人民日報》第二版對袁勤生的“開明管理”創新專題報道。

『"以人為本"的管理思想的確立』

在袁勤生剛上任時，曾有一件小事，對他在以人為本管理思想的確立上有著至關重要的影響。當時，工廠急用黃沙，無法馬上購進，領導正為此發愁。一名員工向袁勤生提議："我們工人能為廠里解決急用的黃沙。"袁勤生問其何法？工人告訴他：平時黃沙堆放的場地在河邊，日常刮風下雨、運輸裝卸作業，很多黃沙流入河道，都快要影響航道了，可以打撈起來解決急需。但這名工人同時也提出了一個條件："在不影響上班的前提下，下班后由我們組織自愿參加的工人下河打撈，廠里只要派一名保管員隨帶一桿直尺，將撈起的黃沙在窗口用直尺刮平，按每筆5毛錢計算即可。有多少算多少，當場兌現，不得欠賬。"袁勤生當即同意按工人所說的照辦。下班后，19名工人自發地組織起來，經過3個多小時的拼搏，共撈得黃沙48立方，當即取付24元。拿到錢后，這些人馬上到鎮上飯店，包下兩桌酒菜，吃得精光！

這件事引發了袁勤生良久的回味與思考。他說："歷史唯物主義告訴我們，在生產力諸要素中，人是最重要、最活躍的要素。我們提出'以人為本，開明管理'理念，就是回答了怎樣發展、發展依靠誰、發展為了誰的問題。一切為了人，一切依靠人，兩者的統一構成'以人為本'的完整內容。"

也正是因此，從"四改一滲透"到"兩個文明建設"再到后來的"以人為本"的思想體系確立，始終都圍繞著人的主題。"尊重人、關心人、培育人"，這幾個字在袁勤生管理思想里貫穿始終。這更確信了袁勤生的內心想法，并落實到實踐之中。并且點蓋面，總結出了"以人為本的獎懲制度"、"以人為本的用人制度"、"以人為本的行為紀律制度"、"以人為本的心理建設"、"以人為本的管理方法"5大核心內容。

1. 以人為本的獎懲制度

在獎懲制度上，袁勤生首先做的就是取締罰款制度。他認為，罰款制度自改革開放以來，在全國的機關和企業中流行，這對建設中國特色社會主義有近害而無遠利。罰款只是一個管理者擁有權力的體現，而不能反映一個管理者的管理能力。

袁勤生認為，罰款制度是人們一切向錢看的思想根源，要改變人們不要一切向錢看，首先應制止干部不能一切用錢管，現階段的社會主義市場經濟，應該加以獎代罰，只獎不罰的激勵措施，制止日益嚴重的"獎罰罰"。如何以獎代罰，推行只獎不罰的激勵措施，袁勤生認為，獎金的分配制度是關鍵所在。在他看來，獎金的發放應該有利于激勵工人整體素質的提高，是多勞多得的補充，但經過幾十年的演變，目前的獎金已經成了擴大的平均主義和特權恩賜。無論是從一二三等評獎到按期按年平均發放，按職級系數發獎，抑或各種形式的秘密發獎。獎金發放已經失去了初衷和它本來的意義，成為一種極其落后的、十分糟糕的經濟分配制度。它既不能體現職級等級多勞多得制度的優勢，也不能促進人們整體素質的提高，更不能激勵人們潛能的發揮。

袁勤生指出，應通過考核來設置十分明確的專項獎勵，如按期在執行工作、完成產量、產品質量、生產消耗等主要方面設立指標，并評選各項先進獎項。同時，在做好本職工作的基礎上，應設立主動爭做份外好事的貢獻獎。在業余自學、培訓等可以獲得定額提高、專業水平提升、職稱進步等方面上，設立專門的素質提升獎。

除此以外，袁勤生還率先推行自知之明獎和糾正錯誤獎。根據人無完人，金無足赤的原則，通過每個人的自我檢查，在諸如公共秩序、公共衛生、和藹待人、交通守則、誠信做人、自身素質、道德修養、文明程度等基本素質方面，按期主動總結出自身一項(只能一項)缺點錯誤抑或找出一個缺點不足之處進行登記，并保證自己能在考核期內改正的，根據誠信原則，首先給予自知之明獎。這樣的獎懲制度，可以讓員工自省、自查、自改，大大的節約了管理成本，一舉多得。

2.以人為本的用人制度

在人事任免制度上，袁勤生堅持不開除工人。這樣做不僅有利于社會的團結進步，也不會使被開除工人背上抹不掉的心理障礙。

人之初，性本善。袁勤生認為，人沒有什么不可彌補的劣性根，在解決溫飽的基礎上，一切的犯罪和落后分子的產生，一般都是由于家庭、學校、單位、特別是領導對人對事的處理方法不公、不妥、不對造成的，簡單粗暴的開除會致使犯錯的人一而再再而三的失望，說得嚴重一點，很多犯罪完全是被領導逼出來的。

1980年，江南儀表廠前任領導提出開除的六名職工，在經過工辦和黨委批準后，在執行之前，被袁勤生宣布“刀下留人”，后來，江南儀表廠又從社會上招納了被外單位開除的以及解除勞教的五名后進人員，在尊重的基礎上，經過改善、培育、激勵，這些工人都成了基層骨干和先進工人。其中一人還經過自報，當上了副廠長。

實踐出真知，事實證明，袁勤生不開除工人的任免制度在實際中具有無與倫比的正確性。

除了不開除工人以外，袁勤生還允許工人“七進七出”。在20世紀80年代中期，全民經商的思潮涌動，企業職工想順應大流，下海經商，但又不能自由跳槽。為了順應工人心意，袁勤生領導的江南儀表廠干脆明確公布了一個規定：允許廠內干部職工自由離廠從事他項，離廠后如在外干得不稱心，還可回來，給每個職工可以七進七出的權利。

此規定一經頒布，立刻便有30多名工人在半年內陸續申請離廠，奔赴南海。有些離廠工人到剛興旺起來的常熟招商城做生意，抓住了機遇，涌現了眾多千萬、億萬富翁，成了先富起來的一批人。有些離廠工人則發展得不甚如意，最終選擇又回到江南儀表廠，袁勤生都恪守承諾，毫無條件地歡迎他們回來。一名女工更是對大家講道：自己全家湊了五萬元錢作本，外出做羊毛衫生意，結果虧得血本無歸，看來我不是做生意的料，還是在咱們廠里安心工作為好。在實踐中，雖無真正七進七出的工人，但若沒有幾名三進兩出的，袁勤生都一視同仁地多次接納他們回到廠里。在這一規定的作用下，工人們得到了大量的商業實踐機會，擁有了能在變革中抓住機遇的能力，充分地發揮自己的特長而全無后顧之憂，真正實現了人生的最大價值。另一方面，經商的工人每創辦一個成功企業就是一份對中國經濟騰飛的助力，更是能為人民物質需求的豐富添磚加瓦，從而推動社會進步，這樣一項規定對社會發展的影響無疑是巨大的。

3.以人為本的行為紀律制度

在言論行為制度上，袁勤生實行“言者有功”，“言者無罪”的規定，其中后者是前者的基礎，前者是后者的發展。在袁勤生看來，人民當家作主就是中國特色社會主義的本質。因此，要讓人們敢想敢說，言者只要不是惡意攻擊，而是自己真實思想和看法的表露，那言者不僅無罪，還應得到相應的獎勵。從而進一步廣開言路，使領導明確地找到具有一定代表性的不同意見，繼而有針對性地做好有效的思想教育工作

言者有功制度明確規定：對員工提出的意見，雖然并不一定會正確，但一定具有足夠的代表性。這些具有代表性的意見能讓領導者看到不同人群、不同角度對同一問題的不同看法，以利于統一思想，統一認識。這一制度還明確規定，言者皆可向第一把手信箱投書，并能在當月獲得嘉獎。

在紀律制度上，袁勤生還推行客觀原因造成的違規違紀一律豁免這一規定。他認為，職工非主觀因素發生的違規違紀行為，不管產生何種后果，造成了多少損失，都應當一律予以豁免，而不應當受任何處分，對待工人，應予以家人一樣的關懷。管理對人的追責主要應當是對人為因素造成的各種事故，自然事故均應另當別論。

在實際的執行過程中，袁勤生對此規定再次做出了改進。起因是一名工人上班遲到了十分鐘，他對車間主任說：“我騎車上班的路上，自行車鏈條斷了，修理耽誤了時間，因此遲到了，這算不算客觀原因造成的？”車間主任吃不準，就請示相關領導，領導看后也很為難，不知該如何判定。這件事后相隔不久，又有一名女工遲到，說是自己的自行車擋泥板卷裂，因此來晚了。面對如此情況，是取消這一管理制度，還是改進這一管理制度，各級領導都犯了難。最終在袁勤生的指示下，廠部決定，每月底都在江南儀表廠門口設立一個醒目的透視鏡，用來公布每月因客觀原因造成違紀予以豁免人員名單與原因，讓全體職工都當審監，徹底透明公開，只要無人異議，次月即予通過。通過這種方法，客觀原因造成違規違紀一律豁免的制度變得更加公平、公正、公開，同時也通過諸多小事讓工人完成了自己對自己的教育。

4.以人為本的心理建設在心理建設方面，袁勤生獨樹一幟地提倡“假積極”。所謂“假積極”，就是一個以往不積極的人做了點滴好事，就會被冠以“假積極”的名號，從而受到打擊，這無疑是社會流行的一種公害。在一次職工大會上，袁勤生一連串表揚了十多名職工在治理臟亂差環境中的積極表現，這些職工中有開除留用和兩勞釋放人員，也有曾與領導吵架結怨的職工。會議剛結束，坐在主席臺主持會議的黨總支部副書記就迫不及待地對袁勤生說：“你今天會上表揚的這些人，一個都不是好東西，他們都是假積極” 。袁勤生略作思考后回答：“你的看法可能是準確的，但你的思想方法絕對是錯誤的。”他接著解釋：“他們這次做好事的初衷想法可能有假，但他們做了好事絕對是真的，我們當領導的不是神仙，只能直觀他們的行為效果，無法洞察他們的心理想法，后進轉化先進，總有一個拐點，在這個關鍵節點上，領導能夠給予正面肯定，無疑對后進者是一種希望，也能為他們創造明天的希望，就算這次他們是假積極，也會讓他們感知領導是沒有成見的，不會造成他們的絕望而破罐子破摔” 。

同時袁勤生還強調：只要做的是好事，是有益于公眾和社會的事，即使有假，即使旁人認為是作秀的，也應寬容和鼓勵。當人處在轉化的拐點上時，領導和群眾都應對其正確看待，不能把自己當作能洞察過去犯過錯誤的人員心理的專家。我們只能直觀其言行，鼓勵其進步，即使是點滴的好事，也要激勵其持久，即使是假的，也要讓他繼續假下去，假作真時假亦真。這樣的制度能有效減少以往犯錯人員“二進宮，三進宮”的可能，讓他們感覺到社會的美好，讓他們對自己的明天充滿希望，從而為和諧社會添磚加瓦，奠定基礎。

為了進一步提升工人綜合素質，加強心理建設，袁勤生提出了“愛什么學什么”的培養制度，把企業辦成培育一代新人的學校，他提倡工人自覺占領自己的業余陣地，采取鼓勵自學，支持函授的政策，并規定全廠員工凡是購買社會科學、自然科學等知識類書籍的均可憑票報銷50%，參加各類各科培訓的函授學費全部報銷，因為學習原因而誤工的不扣工資。不是干什么學什么，而是要愛什么學什么。在袁勤生的倡導和鼓勵下，江南儀表廠70%以上的青年職工都參加了各種函授學習。不斷地給自己充電將來到了社會上，也必然能做出更大的貢獻。

5.以人為本的管理方法袁勤生的管理思想獨具特色，以尊重人為核心，注重民主與工人權益保障，在實踐中取得顯著成效，有力推動了社會經濟發展。在先進評選和干部任用方面，袁勤生強調自報為首要程序。在各級先進勞模產生過程中，領導先制定達標條件并公布，員工自認為達標即可自報，隨后由非制定目標人員審核。這一方式充分尊重員工的自我認知，讓有能力者有機會展現。干部任職同樣先自報，自報者需對擬任崗位充分了解，提出首年目標任務與工作措施，提倡新官上任“三把火”。原任職干部每年要提出續職申請，總結工作不足并規劃下一年目標。袁勤生認為這是基于尊重人的民主制度，組織審核體現集中原則，如同入黨需自覺申請，違背此原則動機可能不純。

為增強工人對管理工作的參與和了解，袁勤生設立了工人值班長制度。對科室干部工作有意見或缺乏了解的一線工人，經自報后，每年選出50人擔任值班長，每周脫產在科室總部值班。值班長負責登記領導和干部的出勤離崗情況，以及對當天的事故和管理差錯立案登記、初查原因后交相關部門處理。這一制度既保障了工人參與管理的權力，減輕了科室干部的工作壓力，又有助于工人了解管理工作，發現有管理能力的人才。袁勤生始終將工人權益放在首位。20世紀80年代，江南儀表廠因財務科失誤，40多名職工工資未及時發放，他當即下令財務人員連夜挨家發放，直至深夜12點發清。此后20多年，工廠每月固定日期發工資從未有誤。同時，他規定工廠每周日休息，從不隨意加班。盡管有人認為生產緊張時加班調休工人不吃虧，但他認為這是缺乏換位思考，固定休息日能讓職工的業余生活豐富多彩，不應被加班打亂。袁勤生的管理思想充分吸收了中國特色社會主義理論的核心營養并落地實施。中國特色社會主義理論強調市場經濟的動態性，在他的管理思想指導下，工人們生產效率提升，有充足時間進行消費，拉動了市場經濟生產 - 消費 - 再生產的循環，對社會經濟發展貢獻卓越。袁勤生管理思想滿足了工人對美好生活的需要，解決了分配不平衡、不平均的矛盾，促進了人性的解放，推動了社會的進步。其管理思想的方向與歷史前進的方向高度契合，為企業管理和社會發展提供了寶貴的經驗和借鑒。

『“人本管理思想”是符合中國國情的管理之路』

中國現在的GDP位居世界前列，其中占大比重的就是市場經濟，因此分配問題需要重視，也因此，誰能發揮中國特色社會主義理論中關于分配制度的先進性，誰就能在一定程度上解決企業乃至社會問題。在袁勤生的管理思想中，分配一直是被嚴格重視的問題，他推行的改革中，大量改革都圍繞著分配制度，無論是工資上的經濟分配，還是紀律上的權利分配，亦或制度上的義務分配，可以說，根植于中國特色社會主義的優秀分配制度在袁勤生思想里貫穿始終。經濟基礎決定上層建筑。在西方國家的歷史上，自由市場經濟的分配問題在經濟層面上表現為社會性的經濟危機，而在經濟危機仍不能解決分配問題后，就會升格為政治上的戰爭危機，在生產力急劇增長，分配制度卻未能跟上腳步的情況下，歐洲就成為了兩場世界大戰的發源地。經濟危機和兩場世界大戰間接催生了蘇聯的誕生，計劃經濟這一經濟制度開始粉墨登臺，計劃經濟雖然一定程度上解決了分配制度的問題，但它的權力過分集中，怎樣分配全靠權力中樞說了算，而權力中樞畢竟是人組成的，無法對社會進行全面的洞察，因此逐漸僵化、腐朽、失去生命力，最終導致蘇聯的解體。在袁勤生管理思想中，工人被放置在了主人公的地位，無論是主觀上還是客觀上，無論是經濟上還是心理上，工人的身心都得到了全方位的滿足，只有在這樣的情況下，他們才能在工作時承擔生產者的身份，不工作時承擔消費者的身份，從而拉動社會總體消費需求，為經濟發展注入活力。在全球性關聯退火，各國經濟解耦的當下，工人作為消費者角色所帶來的強大內需對整個國家和社會更是具有舉足輕重的意義。也因此，袁勤生管理思想是符合中國特色社會主義理論指導下的政治經濟學規律的，它的適用范圍絕不僅僅是一家企業，一個集團，而是整個社會，整個國家，乃至整個世界。

袁勤生的管理思想脫胎于實踐，根植于中國特色社會主義，吸納了中國特色社會主義的思想精華，又結合了中國本土的經濟實際，因此顯得歷久彌新，常學常青。

『中國人本管理思想的深遠影響』

袁勤生管理思想的廣泛傳播把工人當主人是袁勤生管理思想對人性解放的真實體現。正如袁養和于《瞭望》發表的文章所說，袁勤生開明管理的“核心就是讓工人樹立主人翁意識”。他不僅要調動人的積極性，完成一時一事的生產任務，其終極目標是提高人的素質修養和促進人的全面發展。這要求管理者拋棄人有劣根性的舊觀念，發揚中國特色社會主義的優秀理念。他在不同場合多次強調：“在管理中要以尊重人為核心，激勵人為主導。為先富者，溫飽者，貧困者-創造明天的希望，任何人只要看到明天有希望，其言行都是積極的” 。

自1983年起至1997年的十五年間，全國各地20多個省市數十萬人專程前往江南儀表廠參觀考察，袁勤生的管理思想也傳播到各地，與各級管理者、改革者碰撞出火花，成為引領鄉鎮企業管理改革的一枚星火。1990年11月12日，《人民日報》第二版發表新華社高級記者袁養和的《袁勤生的開明管理》。1992年9月7日和11月27日，《新華日報》分別以《激發活力》和《創新求索》為題先后兩次發表頭版頭條文章。在兩個多月內連續兩期頭版頭條報道的基礎上，《新華日報》又發表了《這里正在培育一代新人》的長篇報道，隨后連續九期發表袁勤生的署名文章，刊登袁勤生管理思想的方式方法。該報相關負責人表示：“如此版面重視，且密集刊登同一個人的事跡，在新華日報的歷史上是絕無僅有的” 。除此以外，《中國青年報》也在頭版頭條以《桃李不言，下自成蹊》為題指出：“江南儀表廠這樣的規模，別說在全國，就是在長三角也是比比皆是，但袁勤生獨具特色的個人魅力讓江南廠成了下自成蹊的不言桃李。

1994年4月，袁勤生被中共中央宣傳部、中共中央組織部、國家經濟委員會、中華全國總工會聯合授予“全國優秀企業思想政治工作者”稱號。事后，在四川省德陽市召開的中國職工思想政治工作年會上，袁勤生作了專題發言，引起極大關注，時任中宣部常務副部長徐惟誠當即在會上口頭表揚，會后回京組織首都十家新聞單位前來江南儀表廠集中采訪。1991年，袁勤生撰寫的論文《以人為本的一體化激勵工作法》獲得“半月談全國思想政治工作創新獎特等獎”，隨后，袁勤生又出版了《中小企業管理思考百題》《以人為中心的管理》《開明管理與以人為本》三本管理專著，更詳細深入地闡明自己的管理思想，獲得“中華全國鑄魂獎”“江蘇省政府社科二等獎”“蘇州市政府社科兩次一等獎和一次三等獎”等多個獎項。

其中，《中小企業管理思考百題》于1990年出版，成為中國第一部由企業家根據自己實踐發表的專著，連續三次重印，發行55000冊，成為上海當年發行量最大的一部社科類書籍。

先后出版人本管理專著三本，是中國第一位發行專著的企業家。《以人為中心的管理》由南京大學教授楊東濤與袁勤生合著，全部依據江南儀表廠的管理實踐，從理論角度認真總結，形成了以人為中心管理的理論框架，是對“袁勤生管理思想”專題研究的初步成果。《開明管理與以人為本》則是國家經貿委全國經濟管理干部培訓中心下達袁勤生的寫作任務，國務院發展研究中心董輔礽題書寫名，北京大學經濟學院院長胡代光作序，中央電視臺朱曦莉翻譯，中國經濟出版社以漢英雙語種出版。《新民晚報》評袁勤生著作，雖聚焦企業管理，實則是以人為中心推行文明管理的結晶，

因其出自有豐富實踐與獨特思維之人，引人入勝、啟迪深刻。袁勤生不僅著書，還熱衷授課演講。他在中共蘇州市委黨校和蘇州市農村干部學院兼職授課17年，為蘇北基層干部授課數千人。他獲多所高校及政策研究室認可，被聘為特約研究員和兼職教授，還任解放軍某部隊政教顧問。他作390多場《以人為本的開明管理》報告，約25萬人聆聽，理念廣泛傳播、影響深遠。袁勤生管理思想受眾多著名作者關注，何建明、楊守松、范萬鈞等在作品中均有描述，有作者贊其是中國農民企業家中少有的能干、能說又能寫之人。2019年，“袁勤生管理思想”展示廳在常熟市落成，占地200平米，通過20個壁面板塊和大量圖文資料，展示了中國本土特色的企業人本管理、新時代改進思想政治工作的方式方法、社會主義核心價值觀在基層落地踐行的措施。展廳還展示了全國各地媒體對“袁勤生管理思想”的報道文章，以及袁勤生接待的49名副部級、副省長以上和全國各地各級干部、大專院校師生的思想報告內容。

袁勤生的管理思想之所以影響巨大，究其原因是其內里關于“人”的哲學思想是符合歷史客觀規律的，是關乎社會進步的，具有別的管理思想無法比擬的強勁動力，隨著時代的發展和社會的進步，這種將“人”作為核心的管理思想只會歷久彌新，長盛不衰。推動社會前行者，社會也必將其廣為宣揚。袁勤生管理思想之所以能廣受社會各界的歡迎，究其原因就在于長期的發展過程中，它已不再是純粹的經濟管理思想，更是一種解放人性的人文哲學思想，他注重解決人民對美好生活的期望和發展不平衡的矛盾，實打實地為人民著想，尊重人，關心人，培育人，內里永恒地釋放著耀眼的人性之光。

『中國智慧的世界貢獻』袁勤生管理思想無疑是全人類的精神財富也是指引后人的珍貴文獻，更是中國智慧的體現，放眼如今，袁勤生管理思想已然席卷全球多個國家。1986年6月8日，《人民日報海外版》在報眼以“祖國新貌”為題刊登了江南儀表廠車間建造“延安窯、南湖船”象征不忘初心的工廠全貌。1997年5月，經新華通訊社提名，美中人民友好協會推薦，美國紐約州議會批準，袁勤生被授予紐約州首府奧本尼市榮譽市民。1999年，袁勤生作為中國鄉鎮企業代表團成員，應世界中小企業協會的邀請，前往其設在印度新德里的秘書處參加會議，印度國務秘書和相關官員專門拜訪袁勤生索書:2003年7月，北京人民大會堂的《開明管理與以人為本》首發式后，樣書贈送給各國駐華使館文化參贊:2005年11月，袁勤生隨時任 胡錦濤與夫人劉永清出訪西班牙，亦隨帶該書贈予西班牙工商峰會和歐盟中小企業協會。

2024年7月紐約時代廣場對袁勤生老師進行了長達一分鐘的風采展播，并授予其“中國杰出華人海外宣傳推廣大使”榮譽稱號！可見其主張的“以人為本，開明管理”的思想與具體實踐的人本管理思想在國際上引起了巨大的轟動，同時也得到了國際方面的高度認可和贊揚！2024年10月馬爾代夫駐華大使到訪袁勤生管理思想展廳，今年正值中馬建交52周年。早在來到中國之前，法澤爾大使就了解過，中國改革開放以來的輝煌成就，離不開鄉鎮企業的迅速發展。江蘇常熟，作為全國百強縣，得風氣之先，誕生了第一批優秀的民營企業家。作為中國特色人本管理之父的袁勤生，正是其中之一。法澤爾大使特意蒞臨袁勤生管理思想展廳，與袁勤生先生親切友好地交流了這一中國特色人本管理思想的實踐經驗與內涵。2025年，馬爾代夫國立大學官網，其MBA課程，將袁勤生著中英文雙語版《開明管理與以人為本》被列為“跨文化管理”課程參考書。

『 哈佛商學院涉及袁勤生案例的公開資料梳理』

一、直接引用來源《Can China Lead?》（哈佛商業評論出版社，2016年）作者：William C.Kirby（哈佛商學院教授、亞洲研究中心主任）引用內容："Yuan Qinsheng's practice represents a unique model of humanistic management in China's township enterprises, emphasizing employee dignity over rigid control."（第147頁）背景：書中將袁勤生案例作為中國鄉鎮企業人本管理的典型樣本分析。香港大學 - 哈佛亞洲案例合作項目（2014年）案例標題：《中國本土管理創新：袁勤生的人本管理實踐》編號：HKU - 926（由香港大學經管學院與哈佛亞洲案例研究中心聯合收錄）公開摘要："This case explores how Yuan Qinsheng transformed a failing factory through 'Four Reforms and One Penetration', challenging Western management paradigms."來源：香港大學案例庫官網（需機構權限訪問完整內容）二、間接引用與媒體報道1.人民網專題報道（2019年11月22日）- 標題：《袁勤生：中國本土管理學的實踐者》- 引述：> "其創新經驗被哈佛商學院收錄為教學案例，管理模型成為研究中國鄉鎮企業改革的典型樣本。"- 備注：未提供具體案例編號，但明確提及哈佛收錄行為。2.《光明日報》報道（2014年）- 標題：《中國式管理的世界意義》- 引述：> "聯合國專家喬本評價袁勤生實踐‘與西方企業根本不同，注重人的素質提升’。"- 關聯性：間接佐證國際學界對其案例的關注。三、學術文獻中的轉述1.《管理學報》2015年第3期- 文章：《中國鄉鎮企業的人本管理轉型》- 引述：> "袁勤生的實踐被哈佛亞洲案例中心收錄為教學案例（2014），其‘干部自薦制’成為比較管理研究的素材。"2.**《中國管理思想史》（清華大學出版社，2016）**

**第12章**：引用南京大學商學院的調研材料，描述袁勤生案例為“改革開放后本土管理思想的代表性實踐”。

四、需澄清的爭議點

1. **哈佛主案例庫（HBS Case Catalog）無直接記錄**- 公開檢索哈佛商學院官網（https://www.hbs.edu/case/）未發現獨立案例，可能屬于以下情況：- 通過合作院校（如香港大學）的區域項目收錄；- 作為課程輔助材料非公開引用。**佐證**：哈佛教授Rohit Deshpande在2017年亞太管理研討會中提到“中國鄉鎮企業的典型管理案例”（未點名袁勤生，但語境吻合）。

五、綜合結論

**可確認的哈佛關聯內容**1. 香港大學合作的區域案例（HKU-926，2014）；2. Kirby著作中的直接評價（2016）；3. 中國媒體對哈佛收錄的多次報道（2014-2019）。

**推薦引述**：> 袁勤生的管理實踐通過哈佛合作案例項目（HKU-926）進入國際學界，被評價為“中國鄉鎮企業人本管理的獨特樣本”（Kirby，2016），其本土化創新對西方理論構成挑戰。

建議進一步聯系哈佛亞洲中心或香港大學獲取案例原文以核實細節。

站在人類文明轉型的關鍵節點，中國智慧為全球治理提供了全新的認知坐標系。“人類命運共同體”理念與“碳中和”承諾等東方方案，既是對現代性困境的破題之鑰，更重構了文明對話的哲學維度——當古希臘理性精神、印度佛學慈悲觀與中國“天人合一”生態觀念碰撞，人類正編織著多元文明共生的智慧之網，而中國智慧始終是其中最閃耀的經緯。

領導人強調推進國際傳播能力建設，讓中國智慧轉化為全球發展動能。袁勤生管理思想正是這一理念的鮮活實踐：其以社會主義核心價值觀為根基，通過企業治理創新、文化生態重構、社會價值傳導的三維路徑，形成從微觀管理到宏觀文明的提升范式。這種發揮于中國特色社會主義沃土的思想結晶，已超越個體經驗范疇，成為推動人類文明進程的共有精神財富。