互聯網變革時代，企業面臨不斷變革和激烈的社會競爭，“人”的能動性可能成為制約企業發展的瓶頸，也可能成為推動企業走向成功的巨大助力，究竟什么樣的人才是企業的財富？而什么樣的人會成為企業發展的絆腳石呢？作為光匯石油集團的創始人，薛光林帶領光匯石油集團從零開始，在石油能源領域開疆擴土，其成功的密碼在于用好每一個人。在他看來，不能用一把尺子度量所有人，而是要通過人才分類管理進行因材施教，才能提升人員生產效率，推動企業創新發展。

用好“一流人才”是致勝關鍵

如果說員工是企業的財富，那一流的關鍵人才就是財富中的財富。作為國內最大民營石油企業的光匯石油，能夠在30年的發展中乘風破浪，離不開其企業文化這一內核的支持。據了解，光匯石油對員工進行了人才分類管理，并要求員工必須要有強大的執行能力，“能做事，會做事，做成事”的企業理念則是執行力的表現形式，通過這樣的企業理念驅動員工的主觀能動性并實現“做成事”這一目標。

在采訪中，光匯石油創始人薛光林為記者詳細介紹到：“光匯的人才管理分為三個階梯。第一梯隊我們稱之為‘一流人才’，這類人做事是不用告訴他，他也能做好，能360度考慮問題，能將細節考慮很全面，不用管理者操心。企業的制勝關鍵是建立以一流人才為中心的人事管理體系”。

他們身上通常都會有四個閃光點：一、他們會主動與公司價值觀保持一致，快速融入公司文化，并利用公司文化推動自身學習成長；二、他們不需要所謂的管理，他們懂得自我驅動，以目標為導向，推動企業的運作與發展；三、懂得承擔責任，他們深知工作任務和真正責任之間的區別，敢于說出“我是最終負責任的人”。只有這樣具備強烈責任感的人才能一心一意做好項目，成功的榮譽感是他們責任的來源；四、他們對公司和工作充滿動力，如果沒有動力，任何偉大的成就都不會出現。一流的人才總是有著堅忍不拔的勇氣，而動力來自于興趣度和專注度。如果你的組織擁有具備這四個特質的人才，那么用好他們，可能成為你在行業中致勝的法寶。

教好“二流人才”讓執行落地

在企業管理中，薛光林認為，第二梯隊的“二流人才”是學而有道術者，但你得告訴他怎么做，他才能做好。往往“二流人才”做事缺少積極主動性和果斷決策力，這類人能做事，也能做好事，但需要帶領與教育。如果教得好，是工作過程中執行落地的好幫手，他們能夠嚴格按照領導者的布局去完成任務型工作。職場中有些人總是需要敲一下才能響一下，不敲的時候就很安靜，但是作為管理都希望自己的員工能夠自覺主動地把工作做好，任何事情都要當成自己的事情去面對，如果所有人都能做到這個程度，就不會有人才分類，所以針對這類人的管理我們應該更換要求標準和任務內容，讓他們執行單一的確定性工作，確保目標任務完成即可。

提升“三流人才”能力 促其進入“二流”梯隊

薛光林表示，第三梯隊的人才，就算你告訴他怎么做，也很難做好。那這樣的人能不能留在你的公司呢？我們需要辯證分類看待，一類是懶惰不上進，更受不了苦，那這樣的人肯定留不得；另一類人，可能不太聰明，做事也缺乏章法，專業技能較低，但是人品端正，具有較好忠誠度，愿意努力，那就可以通過培養把他們轉變為“二流”梯隊的人才，分析他們的個人特點進行針對性培訓，開發潛力，并通過有效的激勵方式，促進其學習效率，提高其綜合工作能力，讓他們承擔簡單和標準化的工作，同樣可以協助企業完成業績目標。

在這個商業競爭激烈的時代，企業唯有不斷進行自身變革優化，針對不同級別的“人才”分類管理，充分組織企業人員的有效力量才能在競爭中把握市場先機。薛光林用30年的企業管理經驗告誡所有企業管理者，企業內在發展來源于“人”的因素，用好一流人才的同時，不要忘記教好二流人才提升三流人才，三管齊下的綜合提升，人員成長才能使企業獲得真正意義上的發展。