對于海爾智家來說，過去的30多年中，質(zhì)量引領(lǐng)一直都是其持續(xù)進化的主線，在外界觀察者眼中，海爾智家在質(zhì)量領(lǐng)域的努力可謂非同尋常。

在積極落實國家質(zhì)量強國戰(zhàn)略的同時，海爾智家矢志不渝地根據(jù)時代發(fā)展和用戶需求，對質(zhì)量創(chuàng)新的內(nèi)涵和舉措進行迭代。事實上，在全球范圍內(nèi)，足以證明這種迭代行動能力的競賽和評比可謂層出不窮，但過去10年中，只有海爾智家拿到了層出不窮的獎項。

首先，在2013年海爾成為首批捧回中國質(zhì)量獎殊榮的企業(yè)。必須要提的是，這個中國質(zhì)量獎來歷非同一般：2012年，經(jīng)中央批準，中國質(zhì)量獎?wù)皆O(shè)立，是我國質(zhì)量領(lǐng)域的最高榮譽。

其次，在2009-2019的10年中，海爾智家獲得國際表彰獎勵12個，其中創(chuàng)新表彰獎勵6個，質(zhì)量表彰獎勵2個。其中最值得一提的是，2018年海爾智家拿下了“亞洲質(zhì)量卓越獎”。

最后，海爾智家更是拿下了中國質(zhì)量協(xié)會的質(zhì)量技術(shù)一等獎、全國現(xiàn)場管理推進質(zhì)量標桿示范單位、全國六西格瑪管理推進先進企業(yè)等獎項和稱號，以及省內(nèi)的山東省省長質(zhì)量獎、山東省質(zhì)量管理獎等諸多獎項。

除此之外，近幾年來，海爾智家榮獲國內(nèi)外質(zhì)量大獎100余個，其中包括六西格瑪、亞洲質(zhì)量創(chuàng)新獎等大獎，僅在ICQCC上就已連續(xù)5年獲獎，收獲了28個獎項，為行業(yè)樹立了高質(zhì)量的典范。

而最近一段時間，海爾智家參加的國際比賽進一步驗證了海爾智家的實力。就在剛剛過去的11月，國際質(zhì)量管理小組會議（ICQCC）在印度召開，共有來自全球13個國家的904個項目入圍參賽。

其中，海爾智家選拔了特種冰箱、貴州冰箱、黃島商用空調(diào)3個質(zhì)量控制小組項目參賽。經(jīng)過海爾智家小組成員的悉心準備和精彩展示，最終3個小組得到了專家的一致認可并全部獲得金獎。

在質(zhì)量領(lǐng)域的全球最高領(lǐng)獎臺上拿到國際級大獎，難度已經(jīng)非同凡響。更重要的是，能長期與各種質(zhì)量獎結(jié)緣，已經(jīng)證明了海爾智家的實力。

很明顯，從國際到國內(nèi)的這些獎項，從正面證明了海爾智家的質(zhì)量硬實力，海爾智家在質(zhì)量管理上的迭代進化路徑得到了認可。也因此，海爾智家的創(chuàng)新發(fā)展之路可以看作“中國創(chuàng)造”轉(zhuǎn)型發(fā)展的一個縮影，在推進制造強國、質(zhì)量強國的道路上，持續(xù)推動著行業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。

對大眾而言，非常值得探索的一個問題是：海爾智家的質(zhì)量管理基因從何而來？我們只有回溯海爾智家在質(zhì)量進化和迭代上層出不窮的種種創(chuàng)新解決方案，才能把握住海爾智家?guī)资赀M化的底層代碼。

海爾智家的質(zhì)量管理進化邏輯

在筆者看來，海爾智家在質(zhì)量管理層面的迭代有3個核心邏輯：

首先是海爾智家在管理層面本身具備持續(xù)的迭代能力。海爾智家的質(zhì)量發(fā)展之路，是不斷根據(jù)中國時代發(fā)展和用戶需求，對質(zhì)量創(chuàng)新的內(nèi)涵和舉措進行迭代的過程。

縱觀中國質(zhì)量體系建設(shè)歷程，再聚焦到海爾智家，從全面質(zhì)量管理到用戶全流程參與，再到場景體驗迭代的新時代質(zhì)量管理，海爾智家成功地通過創(chuàng)新引領(lǐng)了行業(yè)質(zhì)量發(fā)展趨勢。

其次，海爾智家專注于對質(zhì)量管控的體系建設(shè)。只有高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)才能夠贏得市場和用戶的尊重，而不斷追求盡善盡美的服務(wù)體系建設(shè)，正是海爾智家質(zhì)量管理的精髓。

舉例來說，海爾智家通過將世界領(lǐng)先的軍工技術(shù)運用到智慧家電領(lǐng)域，開創(chuàng)了家電自反饋、自診斷、自預(yù)測系統(tǒng)，為用戶提供了故障自預(yù)警、事前干預(yù)防范的全新解決方案。應(yīng)用這套技術(shù)之后，海爾的智能系統(tǒng)會自動分析聯(lián)網(wǎng)冰箱的各項指征和使用狀況，一旦數(shù)據(jù)與常規(guī)值出現(xiàn)偏差，系統(tǒng)能夠及時精準地預(yù)測出產(chǎn)品可能出現(xiàn)的故障，在用戶還沒有意識到的情況下，主動提供維護和排查服務(wù)。從“壞了再修”到保證期內(nèi)“故障自預(yù)警、先期干預(yù)防范”，智能系統(tǒng)的應(yīng)用，免去了產(chǎn)品宕機帶來的物質(zhì)損失和情緒不滿。

通過這一創(chuàng)新成果，海爾智家質(zhì)量學院也得以成立。不難看出，模式的成立和制度的啟動，是海爾智家質(zhì)量管理30多年的積淀，成為了家電行業(yè)質(zhì)量標準化建設(shè)的新里程碑。

最后，以上兩個邏輯的背景建立在從海爾智家質(zhì)量管理抽離出來的核心管理哲學上：人單合一，組織重塑。從2010年起，海爾智家開始重塑組織，以自主經(jīng)營體，也就是后來被稱為的小微組織為核心。

具體而言，就是通過拿掉層級的概念，讓每一個自主經(jīng)營體都構(gòu)成一個節(jié)點，擁有獨立自主的決策權(quán)、用人權(quán)和薪酬權(quán)。不同的團隊構(gòu)成節(jié)點，節(jié)點之間通過合作共創(chuàng)共贏。

通過這樣的架構(gòu)變革，海爾智家的經(jīng)營邊界開始由有限向無限延伸。海爾智家始終堅持以“人的價值最大化”為宗旨，提出“創(chuàng)客所有制”，讓每個平凡的員工都有機會成為自主人，人人都是自己的CEO，在為用戶創(chuàng)造的價值中，實現(xiàn)自驅(qū)動、自進化和自關(guān)差，而不是與其他傳統(tǒng)組織一樣逐漸僵化。

人單合一才是海爾智家成功實現(xiàn)質(zhì)量管控層面的逐漸迭代的核心來源。因此，這也不難理解，為什么中國家用電器研究院副院長曲宗峰，會評價海爾空調(diào)所代表的中國家電的質(zhì)量管理水平早已接軌國際，成為諸多外國品牌跟隨模仿的對象。

通過管理哲學的邏輯抽離，海爾智家從一開始就預(yù)示了質(zhì)量進化的結(jié)果。在海爾智家質(zhì)量進化的發(fā)展線索中，質(zhì)量管理的成績單足以說明問題。

海爾智家的質(zhì)量進化成績單

如果梳理海爾智家質(zhì)量進化背后的主線，我們可以將其進化之路分為5個階段：從關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，到關(guān)注服務(wù)質(zhì)量，再到關(guān)注組織經(jīng)營管理質(zhì)量、關(guān)注場景體驗，致力于實現(xiàn)用戶體驗的提升。

海爾智家質(zhì)量體系發(fā)展的第一個階段，是產(chǎn)品質(zhì)量的提升。

大錘砸冰箱事件，就是海爾領(lǐng)先其他競爭對手專注產(chǎn)品質(zhì)量的標志：1985年，現(xiàn)任海爾集團董事局名譽主席的張瑞敏將庫存中所有的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)76臺冰箱有質(zhì)量問題。

對于這76臺質(zhì)量有缺陷的冰箱，工廠內(nèi)部研究認為：問題不大，可以把冰箱廉價處理給內(nèi)部員工，作為工廠福利。但在張瑞敏眼中，允許這76臺冰箱出廠，就等于允許再生產(chǎn)760臺類似的有缺陷的冰箱。最終他決定，這76臺有問題的冰箱都需要砸掉，而且要制造冰箱的工人親手來砸。很多職工在砸冰箱的時候，流下了眼淚。

從此，在海爾的質(zhì)量理念里，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，產(chǎn)品質(zhì)量的觀念牢牢樹立在團隊心中。

在海爾人眼中，產(chǎn)品的質(zhì)量不是由企業(yè)定義的，而是由用戶定義的。隨著科技變革和市場變革的演進，用戶對質(zhì)量的內(nèi)涵也從單一的產(chǎn)品質(zhì)量轉(zhuǎn)變?yōu)閳鼍盎捏w驗質(zhì)量，因此，企業(yè)需要精準地把握用戶對質(zhì)量需求的升級，不斷提升質(zhì)量內(nèi)涵，堅持為用戶創(chuàng)造新的價值。

在傳統(tǒng)時代，用戶認為質(zhì)量好就是產(chǎn)品用不壞；到了互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶需求更加偏向智能化的產(chǎn)品；物聯(lián)網(wǎng)時代，則更加看重個性化定制的場景體驗。而海爾智家的實踐恰恰可以看做是這種發(fā)展趨勢的一個縮影。

圍繞用戶的基礎(chǔ)質(zhì)量需求，海爾不斷通過技術(shù)創(chuàng)新提升產(chǎn)品質(zhì)量。數(shù)據(jù)顯示，截至目前，海爾已經(jīng)申請了6萬+的全球?qū)＠渲?.8萬+為發(fā)明專利，占比超過63%，位居中國家電行業(yè)第一。

海爾智家質(zhì)量體系發(fā)展的第二個階段，是服務(wù)質(zhì)量的提升。

隨著海爾的漸漸壯大，被兼并進體內(nèi)的諸多公司得到了海爾智家“激活休克魚”的哲學管理，海爾智家逐漸實現(xiàn)了服務(wù)質(zhì)量體系的提升。

紅星電器原來是生產(chǎn)洗衣機的工廠，被海爾兼并的時候凈資產(chǎn)只有1個億，但虧損達2.5億元。在海爾的文化體系下，兼并第一個月當月虧損700萬元，第二個月減虧，第三個月減虧，到第四個月便實現(xiàn)盈利100萬元。海爾實現(xiàn)這一切，靠的是企業(yè)文化貫徹組織創(chuàng)新。

這一階段，海爾開始實行OEC管理法，每人每天對每件事進行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。而這也成為了海爾創(chuàng)新的基石。

海爾智家質(zhì)量體系發(fā)展的第三個階段，是經(jīng)營管理質(zhì)量的提升。

在海爾由小到大、由弱到強的成長脈絡(luò)中，張瑞敏從未停止過自我探索、自我顛覆的步伐。

2005年，海爾進入發(fā)展分水嶺，當年凈利潤下滑37.09%。外界非議縈繞，改革迫在眉睫，張瑞敏放棄了對日式管理哲學的研習，打掉傳統(tǒng)的企業(yè)頂層，正式推出創(chuàng)新的組織模式：人單合一。

何謂“人單合一”？簡言之，就是每個員工都能直接面對用戶，創(chuàng)造用戶價值，并在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自己的價值分享。

從舊模式跨越到新模式，海爾一度出現(xiàn)了相當長時間的混亂，因為原來的組織結(jié)構(gòu)還未完全剔除，一個個新團隊接連成立，相互交叉、重疊，導(dǎo)致冗員增加，效率變慢，直到把中間管理層去掉一萬多人，海爾才逐漸穩(wěn)定下來。

但效果也隨之顯現(xiàn)，2007年-2008年，海爾智家凈利潤規(guī)模緩慢回升，2009年-2013年，海爾智家又迎來一個業(yè)績快速增長期，人均利潤大幅提升。

同時，也是從2005年起，海爾出海從“國際化”階段進入“全球化階段”，整合全球資源創(chuàng)全球化品牌，將全球的資源為我所用，創(chuàng)造本土化主流品牌。海爾并購海外優(yōu)質(zhì)品牌，于2011年并購三洋電機日本和東南亞白電業(yè)務(wù)，2012年控股斐雪派克布局澳新市場，2016年并購?fù)ㄓ秒姎饧译姌I(yè)務(wù)擴大北美市場，2019年并購意大利品牌Candy深耕歐洲。

通過集研發(fā)、制造、營銷于一體的“三位一體”的本土化布局，海爾滿足當?shù)赜脩粜枨螅槍Σ煌袌龊偷貐^(qū)采取差異化的運營管理，海爾智家的全球協(xié)同已見成效，海外業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)提升。至今，海爾智家旗下自有品牌在各主要區(qū)域市場份額均為前五且穩(wěn)步提升，在全球家電巨頭中脫穎而出。

同時，海爾智家布局南亞及東南亞等市場，形成多品牌、全品類的全球化戰(zhàn)略布局。海爾智家的出海創(chuàng)牌策略成功地打造了中國家電質(zhì)量品牌高地。

海爾智家質(zhì)量體系發(fā)展的第四個階段，是場景體驗的提升。

為打造物聯(lián)網(wǎng)第一品牌，從2006年布局UHome開始，海爾智家就在為智慧家庭的全屋連接、定制成套、迭代升級儲備能量。2019年，“青島海爾”正式更名為“海爾智家”，顯示出海爾智家布局智慧家庭的決心。

2020年，海爾智家向全球推出場景品牌三翼鳥。2021年，三翼鳥平臺升級上線，為用戶提供涵蓋家電、家裝、家居、家生活的“一站式”定制服務(wù)，正式開啟“一站式”定制智慧家新時代。

在三翼鳥上海體驗中心001，平均場景成交客單價22萬元，單筆成交最大金額366萬元，打破了行業(yè)“天花板”，被媒體形容為“賣場景堪比賣汽車”。

海爾智家三季報顯示，三翼鳥場景品牌推動海爾智家場景用戶日活增長300%，網(wǎng)器日活增幅212%；在家居家裝領(lǐng)域，三翼鳥開辟了整裝、局改的新賽道；同時，三翼鳥聚焦智慧家庭全流程解決方案，迭代智慧場景超1000種。三翼鳥App自8月上線以來服務(wù)家庭數(shù)量超3600家，海爾智家打破行業(yè)局限，與行業(yè)共創(chuàng)，為用戶提供最省心、最優(yōu)質(zhì)的定制智慧家服務(wù)。

服務(wù)全球用戶，在美國、意大利、俄羅斯、巴基斯坦等國家，海爾智家001號體驗中心也正在同步落成，海外累計建成近800家。

海爾智家質(zhì)量體系發(fā)展的第五個階段，是用戶體驗的提升。

經(jīng)歷了前面的4個發(fā)展階段，海爾智家為全球用戶帶來的體驗，已經(jīng)從高質(zhì)量的產(chǎn)品，升級至智慧家庭生活全場景的衣食住娛。

與產(chǎn)品品牌提供產(chǎn)品不同，三翼鳥以用戶體驗為中心，以場景應(yīng)用為牽引，打造出三大提升用戶智慧生活體驗的特色：一是從“升級產(chǎn)品”變成“升級用戶場景”；二是個性化定制，從企業(yè)主導(dǎo)的千人一面，變?yōu)橛脩魠⑴c的定制化場景解決方案；三是終身化迭代，從一次購買到終身交互，產(chǎn)品和服務(wù)可以不斷升級，永不落伍。

同時，海爾智家依托物聯(lián)網(wǎng)、人工智能（AI）、大數(shù)據(jù)、云計算以及5G技術(shù)，構(gòu)建起一個用戶、創(chuàng)客、生態(tài)方共創(chuàng)共贏、不斷進化的智家體驗云平臺。目前，智家體驗云擁有超過9500萬用戶家電使用數(shù)據(jù)，構(gòu)建了智慧家庭領(lǐng)域的最大知識圖譜。

不止于此，智家體驗云還搭建了一個以用戶最佳體驗為中心的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，通過衣聯(lián)網(wǎng)、食聯(lián)網(wǎng)、空氣網(wǎng)、水聯(lián)網(wǎng)等生態(tài)子平臺，聯(lián)合洗滌劑、食品、裝修服務(wù)等各類資源方，打造了一個共贏共創(chuàng)的生態(tài)圈，共同提供定制化服務(wù)。

面對新一輪產(chǎn)業(yè)升級，海爾智家在“人單合一”理念的引導(dǎo)下始終堅持創(chuàng)新，積極探索物聯(lián)網(wǎng)與家電產(chǎn)業(yè)的深度融合，推動質(zhì)量管理向著智能化、高效化、服務(wù)化邁進，在優(yōu)化用戶體驗、提升品牌價值的同時，也為推動整個家電行業(yè)在物聯(lián)網(wǎng)時代顛覆革新，提供了強大動力。

多維度進化，是海爾智家對質(zhì)量議題本質(zhì)的把握

海爾智家的質(zhì)量優(yōu)先，首先是一種管理紅利的追求。在疫情期間，海爾智家面對疫情，充分實現(xiàn)了“人單合一”下的鏈群合約機制的驅(qū)動。

面對新冠肺炎疫情，海爾智家各個鏈群組織第一時間圍繞用戶需求，以變制變、變中求勝，主動發(fā)動鏈群內(nèi)群體力量，開展各項工作。當組織中的每一個人都對結(jié)果負責，可以自驅(qū)動、自進化、自關(guān)差，海爾智家的爆發(fā)力和張力充分體現(xiàn)出來，戰(zhàn)斗力大幅上升。

隨著海爾智家架構(gòu)了前瞻性的競爭優(yōu)勢，無論是抗疫、復(fù)工復(fù)產(chǎn)還是質(zhì)量管控的各種成果，都是海爾智家的以用戶為中心不斷自我迭代的組織所催生的必然結(jié)果。

其次，海爾質(zhì)量管理哲學本身就意味著不斷進化。海爾的質(zhì)量管理體制意味著讓每個人都可以在企業(yè)中獨立創(chuàng)造，為每個小微和創(chuàng)客提供一個可以自我試錯和探索新物種的平臺，再通過重塑組織結(jié)構(gòu)將組織績效、員工自我實現(xiàn)和用戶個性化需求有機融合，追求共創(chuàng)共贏的生態(tài)紅利。

最后，海爾智家為全行業(yè)制定了質(zhì)量的游戲規(guī)則，成為了中國制造的質(zhì)量燈塔。舉例來說，憑借《海爾家電產(chǎn)品聲品質(zhì)在線自動化檢測技術(shù)與應(yīng)用》《UPS不間斷電源空調(diào)項目在海外市場的應(yīng)用》等質(zhì)量技術(shù)成果，海爾智家一舉拿下5個中國質(zhì)量協(xié)會的質(zhì)量技術(shù)獎。國家層面的權(quán)威背書，既證實了海爾智家在質(zhì)量技術(shù)領(lǐng)域的示范作用，也進一步推動了行業(yè)質(zhì)量技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用。

結(jié)束語：海爾智家的進化終極目標

30多年，用顛覆“守成”，海爾智家既成就了時代巨浪中的遠洋巨輪，也成功書寫了一段企業(yè)“進化史”。海爾智家從家電品牌的引領(lǐng)到場景生態(tài)的引領(lǐng)，把傳統(tǒng)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為生態(tài)型企業(yè)，而A+D+H三地上市構(gòu)建起全球資本市場格局，海爾智家目標成為高市值的物聯(lián)網(wǎng)化上市公司。

一方面，這源于海爾智家始終以提供全流程用戶最佳體驗作為創(chuàng)新的核心點。另一方面，我們也可以看出，海爾智家正以更強的制造能力、更靈活的數(shù)字化體系，滿足用戶美好生活體驗，有效推動整個行業(yè)質(zhì)量水準全面提升。

通過持續(xù)不斷的變革，海爾智家正在迅速實現(xiàn)難以企及的質(zhì)量高度，成為世界家電行業(yè)質(zhì)量管理的超級燈塔。