一、如何說服決策層領導購買使用人力資源系統

首先，要把公司的現狀做好梳理和分析，讓領導“知己”，這是非常重要的一點。其次，就是展現給領導。去展現一些我們在市場上做過的調研分析，比如對標同行業，甚至是一些不同行業的企業，別人家是怎么做的？做到“知彼”。把“知己”、“知彼”這兩方面呈現給老板，這是比較核心的關鍵。最后一點，要跟老板說一下這個系統的優勢，還有可靠性以及未來產品的延展方面，讓老板做到放心。因為說直白一點，就是企業的領導人在做某一個決策，或是采購產品時，肯定會計算投入產出比，關注員工內部信息的安全性，所以打消這兩方面的顧慮，成功率就會大大提升。

二、如何在不通過訪談的情況下構建數據打分模型

如果企業中的研發團隊具備這些特征：一是工作任務是相對比較容易量化的；二是研發過程已經可以在績效考核管理系統上體現出來的。那么在績效考核的時候，歸納績優員工的工作行為表現時就比較容易。但如果關注的職能崗位，任務很難量化，比如說HR，那么很多工作內容都不能量化，就很難用工作系統上的數據記錄，去描述對應的工作行為規律和勝任力模型，也很難完整呈現一個績優的員工應該具備什么樣的能力。

三、軟件和系統是做數字化轉型的必要條件嗎

德魯克說過：如果你無法衡量他，那就無法增長他。衡量怎么來的？數據來做的；數據怎么來的？工具給的。以前管理還是經驗決策，但現在呢？連奧運冠軍訓練都是上太空艙。所有的奧運冠軍，游泳、皮劃艇、體操、舉重等，他們都是運用高新科技，進太空艙里測量形體數據，然后輸入到軟件里來設計最適合他們的訓練方案。所以對數據這件事，基本上不太有懷疑。除此之外，使用什么樣的系統，或者要不要使用數字化的系統，都取決于企業當前的業務發展階段。如果你公司的業務發展處在早期階段，僅僅還是用來解決財務管理問題的，那么你們的數字化進程還僅處于起步階段；但如果公司業務發展，已經要求要從管理成本上提升效率，那么在企業管理系統上，也確實是要去做更新，這都取決于組織當下的發展狀態和未來的目標。

四、如何在公司推進數字化系統

這是很多企業都會面臨的一個常態的問題。那如何確定使用新系統能順利推行？一是前面需要很多溝通，甚至需要公司自上而下、偏強制的制度去推行。但是，這仍然會遇到更進一步的問題：系統已經推行了一段時間，大家還是不想用怎么辦？這個時候，我們觀察到，在市場上有蠻多的系統，它的設計其實不是很人性化，大家用了以后感受非常不好。如果我們在設計數字化的產品時一刀切，而不考慮不同人的差異性需求，那一定會出現大家吐槽不好用的現象。從個體心理學的角度來講，人最關心什么？就是跟自己利益切身相關的，所以我當時推的時候我就從薪酬出發，通過薪人薪事系統去發工資條和工資，這樣大家很快就關注和使用系統了。

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