席卷全球的新冠疫情推高了醫(yī)療行業(yè)的估值，也全方位激活了數(shù)字醫(yī)療賽道。

經(jīng)緯中國從2008年成立初始便涉足醫(yī)療，累計(jì)投資醫(yī)療企業(yè)超過100家。從細(xì)分行業(yè)來劃分，經(jīng)緯廣泛布局在創(chuàng)新藥、器械&診斷、數(shù)字醫(yī)療和醫(yī)療服務(wù)四個領(lǐng)域。

去年以來，數(shù)字醫(yī)療在疫情的影響下迎來了前所未有的重大機(jī)遇。2011年前后，數(shù)字醫(yī)療剛剛起步，在2015年前后達(dá)到狂熱的頂峰，2016-2018年進(jìn)入相對低谷，2019年之后又重新崛起。其中，數(shù)字推廣是過去一年最受關(guān)注的細(xì)分領(lǐng)域之一。

諾信創(chuàng)聯(lián)就是浪潮之中的一家公司。諾信從2014年以來，一直專注于通過新技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新，來提高整個醫(yī)藥推廣業(yè)態(tài)的效率，目前已覆蓋中樞神經(jīng)、慢病、腫瘤等50種疾病。在今年上半年，諾信的全新推廣網(wǎng)絡(luò)覆蓋了超過2000萬人次的患者，診療行業(yè)中排名前20的藥企中有19家是諾信的客戶。

本篇文章，我們邀請了諾信創(chuàng)聯(lián)的創(chuàng)始人兼CEO阮偉，與經(jīng)緯中國投資董事孫凌皓進(jìn)行了一次真誠的對話，來聊聊諾信的價值主張、選擇和堅(jiān)持，以及經(jīng)緯投資諾信的心路歷程。以下，Enjoy：

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諾信為什么選擇做醫(yī)藥推廣？

孫凌皓：先用一個簡單問題開場，諾信是2014年成立的，當(dāng)初為什么想做這件事？為什么選擇醫(yī)藥推廣這個領(lǐng)域？能跟大家分享一下嗎？

阮偉：剛成立時，我們花了一整年的時間去思考，我們到底要做哪些事？那時候我們意識到，中國各個傳統(tǒng)行業(yè)都出現(xiàn)了一個巨大的機(jī)會，就是不斷提升效率的需求。從供給的角度來說，隨著新技術(shù)、數(shù)字化、4G、5G網(wǎng)絡(luò)的成熟，讓效率提升的可行性變得越來越高。

所以我們從2014年開始，系統(tǒng)性地去尋找切入角度。后來我們發(fā)現(xiàn)，醫(yī)療行業(yè)作為一個進(jìn)入門檻比較高，同時也很傳統(tǒng)的行業(yè)，里面其實(shí)有巨大的機(jī)會。如何讓推廣效率變得更高、變得更合規(guī)合理？是否可以讓越來越多的新藥、新的診療方式在上線之后，能夠快速被醫(yī)生和患者使用起來，這里面既有巨大的社會價值，又有巨大的機(jī)會。所以我們在2015年年底選擇切入到醫(yī)療賽道。

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如何發(fā)現(xiàn)行業(yè)拐點(diǎn)，All in轉(zhuǎn)型？

孫凌皓：我昨天翻了一下筆記，我們第一次見是在2016年8月24日，中間我和熊飛（經(jīng)緯中國合伙人）都跟你隔段時間就有一些交流，但我們真正決定投資，是在2019年12月的圣誕節(jié)。對于我們來說，2019年12月下這個投資決定是更清晰和簡單的，當(dāng)時其實(shí)就是藥品帶量采購背景下行業(yè)變遷和團(tuán)隊(duì)認(rèn)知的雙重拐點(diǎn)。但我們內(nèi)部也一直在反思，從2016年到2019年，這中間我們?yōu)槭裁礇]有更早一點(diǎn)去投諾信，比如在2019年中或是2018年底去投。我也一直很好奇，從CEO的角度，你覺得諾信的拐點(diǎn)在什么時候真正出現(xiàn)？

阮偉：我們自己內(nèi)部認(rèn)為，公司真正的拐點(diǎn)是從2017年開始，那時我們自己內(nèi)部，包括跟客戶都有很多討論。當(dāng)時最大挑戰(zhàn)的就是數(shù)字產(chǎn)品本身到底能創(chuàng)造多少價值，我們反復(fù)被客戶挑戰(zhàn)這個問題。后來到了2017年，我們就想這個方向是不是需要做一些修正。大的方向我們一直沒變，但我們其實(shí)有非常多的糾結(jié)，內(nèi)部也有很多吵架。

在2017年之前，我們是一個相對比較輕的技術(shù)型公司，我們提供數(shù)字產(chǎn)品給客戶，希望能提高行業(yè)效率。但實(shí)際跑下來，發(fā)現(xiàn)挺難跑通。2017年的很多討論，都集中在如果我們自己下場，從一個簡單的技術(shù)提供商，變成一個推廣服務(wù)提供商，行不行？那就意味著我們從管理幾十個人，只管理工程師團(tuán)隊(duì)，要變成管理上千人，甚至上萬人的推廣隊(duì)伍，我們也需要重新構(gòu)建一個推廣網(wǎng)絡(luò)，這到底行不行？

那個時候聽見的所有聲音都是不行。很多客戶會說為什么是你們？他們之前也試過但不行。比我們更有錢、更有資源、更有行業(yè)上下游掌控力的人也有很多，為什么不是他們？

其實(shí)這些問題我當(dāng)時也回答不了，但是在2017年年底，我們內(nèi)部吵架吵完了，我們還是下定決心要All in到這個新方向上。為什么我們能夠下定這個決心？最基本的一點(diǎn)就是回到最初那個問題，到底什么是客戶價值？什么是行業(yè)價值？

我們現(xiàn)在回過頭來看，就是在一開始不要太給自己的能力邊界去設(shè)定框框，一上來就認(rèn)為我只能干這個事，不能干那個事，這個其實(shí)是沒有意義的。我們認(rèn)為所有的動作都要圍繞行業(yè)需要什么、客戶需要什么、社會需要什么來考慮，那個才是真正的以終為始。

另一方面，確實(shí)當(dāng)時也是運(yùn)氣很好，2018年開始“4+7”。我記得第一輪“4+7”的時候，很多人是不信的，因?yàn)樾袠I(yè)之前也推過很多政策，一陣風(fēng)吹過然后就沒有動靜了。但這次“4+7”政策一推開，迅速變成全國帶量采購，我們這個業(yè)務(wù)就有了非常快速的增長。

所以我們自己認(rèn)為，最大的拐點(diǎn)其實(shí)是在2017年，當(dāng)然從2018年開始，因?yàn)橛辛苏呒t利，以及疫情的影響，公司有了比較有利的外部條件。

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在創(chuàng)業(yè)必經(jīng)的蟄伏期中能做什么？

孫凌皓：所以我們還是投晚了，按時間軸來算，2019年底我們決定投資，然后新冠疫情就爆發(fā)了。大年初二我們所有投資團(tuán)隊(duì)同事內(nèi)部開電話會，然后馬上跟被投企業(yè)，尤其是疫情相關(guān)的被投企業(yè)去聊。從新冠疫情爆發(fā)到現(xiàn)在，又是20個月多的時間，這期間諾信發(fā)展得非常快。從CEO的角度，你怎么看諾信這20個月的變化和不變？

阮偉：我們其實(shí)經(jīng)歷了一個很長的蜇伏期，從2015到2017年，直到2018年趕上了政策紅利，和再后來疫情的影響，讓整個線下的業(yè)務(wù)線上化。在這20個月里，很多東西都是快速的變化，對新業(yè)務(wù)形態(tài)的接納程度迅速提升。我們的客戶也越來越成熟，對于新模式的理解越來越深，我們內(nèi)部團(tuán)隊(duì)有一個非常快速的成長。我記得經(jīng)緯投我們的時候，我們大概是70個員工左右，到現(xiàn)在我們公司全職員工有743人，一年多時間翻了10倍。

我們內(nèi)部的職責(zé)分工越來越細(xì)，我們的業(yè)務(wù)方向也變得越來越堅(jiān)定。沒有變的是，很多我們在2015-2017年蟄伏期積累下來的一些精神上的東西，比如說創(chuàng)造客戶價值、做正確的事、強(qiáng)調(diào)開放等等，這些東西是一直沒有變的。

我們在內(nèi)部會一直強(qiáng)調(diào)，要去思考什么是最終這個社會、這個行業(yè)所需要的東西。5年以后這個行業(yè)需要的是什么？我們反復(fù)錘煉對這個問題的思考，也導(dǎo)致了我們的一些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。比如經(jīng)緯投我們的時候，我們還是一個純線上的公司，還沒有線下團(tuán)隊(duì)，但是在疫情期間，我們反而建了自己的線下團(tuán)隊(duì)。很多人也不理解，覺得建線下團(tuán)隊(duì)會非常重，會越來越復(fù)雜。但這些都是基于我們那些不變的思考，行業(yè)需要越來越多創(chuàng)新的供給，需要一個全新的推廣網(wǎng)絡(luò)，我們認(rèn)為這是這個行業(yè)最終所需要的東西，我們圍繞這個來構(gòu)造自己。所以從我們的經(jīng)歷來看，變的東西有很多，不變的東西很少，但是這些不變的東西我認(rèn)為非常重要。

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如何打造高效的CEO-1核心團(tuán)隊(duì)？

孫凌皓：剛才William也提到組織，我覺得組織迭代是我們所有被投企業(yè)，在快速發(fā)展過程中一個非常重要的話題。兩周前，我看你們公眾號，你們寫了一篇文章叫“諾信能提供的和不能提供的”，這篇非常好，好到我覺得不應(yīng)該公開發(fā)出來。過去一年至少有兩三個你們的潛在高管，都給我打過電話，問我諾信是不是靠譜？能不能加入？這種問題其實(shí)我很難回答，一方面我作為早期投資人，我們肯定是非常看好這個行業(yè)，也非常看好諾信的團(tuán)隊(duì)，但另一方面我也非常清楚，你們的組織迭代和變化是非常快的，很多時候我覺得比較光鮮背景的候選人，可能適應(yīng)不了你們的組織迭代。所以我也很想問，最近一年里你對組織的變化、迭代，有什么新的思考嗎？

阮偉：這是一個非常好的問題，我一直覺得事和人是一體兩面，因人成事、因事聚人。要想把一個團(tuán)隊(duì)建設(shè)好，首先要想清楚，你到底在干一件什么事情，只有把這個問題想清楚，你才能想清楚你需要一個什么能力的人。

我舉一個最簡單的例子，我們當(dāng)時定位自己建設(shè)線下團(tuán)隊(duì)的時候，我們進(jìn)行了非常長時間的思考，整個線下團(tuán)隊(duì)到底是什么樣的團(tuán)隊(duì)？發(fā)揮什么作用？我需要找一個什么樣的人做一號位？很多公司都有地推，我可以很簡單地去找一個曾經(jīng)管過大規(guī)模兵團(tuán)作戰(zhàn)的地推負(fù)責(zé)人，來做這個一號位，但每個公司地推業(yè)務(wù)顯然是不一樣的。所以我們到底要找一個什么樣的人，要想選好，首先就需要把這件事情想得足夠清楚，這個是第一個要素。

第二個要素則是，除了能力匹配之外，價值觀能否匹配。在看匹配之前，我們要先定位好自己，因?yàn)橐粋€人的價值觀是很難改的。我們是一個相信長期、鼓勵付出、不斷強(qiáng)調(diào)為社會/為客戶創(chuàng)造價值的團(tuán)隊(duì)。有一些人能力上很好，但是他追求的是一些快速的東西，那可能就不適合我們。

要想找到一個合適的人，尤其是在CEO-1，就是核心團(tuán)隊(duì)這一層面，這兩個匹配真的都非常重要。在這個過程中，也不可能一步到位，所以也需要能接受失敗。要不斷去試，先設(shè)定好標(biāo)準(zhǔn)，如果實(shí)在不行馬上淘汰，也要有一個開放的心態(tài)。

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如何把握融資節(jié)奏？

孫凌皓：我一直有一個印象是，諾信每次融資的時候，從啟動到最后交割都很高效，也極大節(jié)約了你們創(chuàng)始人的時間。我的一些同行朋友也經(jīng)常說，覺得諾信融資非常高效，很會把握時間節(jié)點(diǎn)。我其實(shí)想問一下，你對自己的融資能力怎么看？有哪些可以分享一下？

阮偉：其實(shí)我自己覺得，我們的融資能力沒有那么強(qiáng)。首先我覺得融資之所以能夠順利，最重要的還是業(yè)務(wù)本身，我非常喜歡經(jīng)緯經(jīng)常講的一句話“自強(qiáng)則萬強(qiáng)”。業(yè)務(wù)要分成兩面來看，第一你的業(yè)務(wù)狀態(tài)是否健康，這是每一輪融資的首要前提。

第二是在這個過程中，CEO要扮演什么樣的角色？我覺得CEO其實(shí)應(yīng)該是一個translator（翻譯者），投資人們都愿意去投一個能夠?yàn)樯鐣榭蛻魟?chuàng)造更大價值，一個足夠大的事情。那么CEO自己是不是有足夠大的愿景，足夠大的愿景非常重要。

我之前和美團(tuán)高層也聊過，他們當(dāng)時和競爭對手打仗時，怎么能夠勝出？其實(shí)一個非常重要的點(diǎn)，就是他們整個核心團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知。競爭對手的認(rèn)知是，整個外賣業(yè)務(wù)就是個外賣，但美團(tuán)的認(rèn)知是，這是全國本地生活的履約網(wǎng)絡(luò)。如果用外賣這個邏輯來理解，它就是一個沒有那么大的事，用這個體量來算，它的市場規(guī)模多大？我要怎么樣去配置資源？但換到履約的角度去想，我是一個全國的同城履約網(wǎng)絡(luò)，這是一個多大的事？我要圍繞這個來配置多少資源。

所以我認(rèn)為很重要的是，CEO到底怎么定位自己的業(yè)務(wù)、怎么理解自己在做的事，然后再用通俗易懂的語言講出來，讓投資人能夠理解背后的邏輯，這才是CEO應(yīng)該扮演的角色。

另外一點(diǎn)，就是團(tuán)隊(duì)。融資其實(shí)是非常消耗精力的，如果在這個過程中，你的團(tuán)隊(duì)不給力，你的業(yè)務(wù)就可能會停下來，這些都是一些基本面的東西。

最后還有一點(diǎn)，就是想清楚自己要什么很重要。投資人能夠給你帶來錢，帶來一些資源的支持，但我到底拿什么去換取這些？你不可能每一樣都想要，這是不可能的，要想好底線是什么？什么是要堅(jiān)守的，什么是可以妥協(xié)的，尤其是隨著融資股東越來越多之后。

對于公司來說，最重要的就是把公司做好，一些條款什么的都沒有那么重要，不要因?yàn)闂l款拖慢融資節(jié)奏。

孫凌皓：很真誠的分享。我們平時的交流也蠻多的，你也有各種各樣的投資人和股東，我其實(shí)每次跟你交流的時候，我們聊的話題都不一樣，但都能互相有所收獲。我其實(shí)很想知道，從你的角度看，什么是比較好的創(chuàng)始人與投資人的關(guān)系？

阮偉：我覺得比較健康的投資人和CEO的關(guān)系，是相互成就的關(guān)系。經(jīng)緯在這個過程中給我最大的感受是兩點(diǎn)，第一就是幫忙不添亂，第二點(diǎn)就是你們經(jīng)常提到的“自強(qiáng)則萬強(qiáng)”。

我認(rèn)為互相成就是非常重要的，我始終覺得CEO和投資人之間是一個平等關(guān)系。那怎么能夠平等？一定是相互能夠?yàn)閷Ψ絼?chuàng)造價值。投資人為創(chuàng)業(yè)者提供了資金，提供了行業(yè)認(rèn)知。創(chuàng)業(yè)者通過資金、行業(yè)認(rèn)知以及人才等各種資源整合，為整個行業(yè)和社會創(chuàng)造價值。

我們確實(shí)有過好多次融資，從2019年底開始好幾輪，我對經(jīng)緯最直觀的感受，就是給了我們很多支持，比如說協(xié)議返回速度最快、在條款上最不糾結(jié)、在估值上面支持，在這些支持上面我是有明確感受的。

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醫(yī)療行業(yè)變化越來越快，怎么看未來？

阮偉：我其實(shí)一直也很好奇，作為投資人你怎么看待醫(yī)療數(shù)字化行業(yè)接下來3-5年的變化？我們不說今年下半年，不說明年，因?yàn)獒t(yī)療是一個長周期行業(yè)。

孫凌皓：這是非常核心的問題。過去這12個月，是我自己從事醫(yī)療早期投資以來最忙最累的12個月。一方面是經(jīng)緯在醫(yī)療上投入越來越大，另一方面就是在新冠疫情的催化下，醫(yī)療行業(yè)尤其是那些交叉領(lǐng)域，出現(xiàn)了非常多的新機(jī)會，包括生物醫(yī)藥、創(chuàng)新的醫(yī)療器械、體外診斷、醫(yī)療數(shù)字化等等，我們見到了很多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

回到醫(yī)藥推廣這個行業(yè)，我可能是諾信所有股東里，唯一一個真正當(dāng)過醫(yī)藥代表，而且是做醫(yī)藥廣闊市場推廣。當(dāng)時在上海的社區(qū)醫(yī)院是真正一線的醫(yī)藥代表。我記得我當(dāng)時那個名片印得挺好的，叫“醫(yī)學(xué)信息溝通專員”，我相信我們應(yīng)該是作為一個醫(yī)藥信息的專業(yè)傳遞者，為有處方權(quán)的醫(yī)生傳遞真正的臨床價值，作為藥學(xué)或醫(yī)學(xué)背景出身的從業(yè)者，做一個合格的臨床藥師，給到醫(yī)生一些處方建議。

最終來講，就是能否給患者創(chuàng)造最大的臨床獲益、同時符合藥物經(jīng)濟(jì)學(xué)。至少從醫(yī)藥推廣這個行業(yè)，我認(rèn)為未來會通過數(shù)字化自動化智能化，來讓這個行業(yè)更加高效。

阮偉：這也是我們的使命和愿景，幫助醫(yī)生治療更合理，幫助患者生存更幸福。

孫凌皓：非常精彩，很感謝William的分享，跟你們未來想做的事情相比，諾信還在離起點(diǎn)不遠(yuǎn)處，期待未來攜手披荊斬棘。聽你聊人才、聊組織迭代，我剛才想到一句話，“我在荒島迎接黎明，太陽初升時，忽然有十萬支金喇叭齊鳴”。醫(yī)療是一個需要耐心的行業(yè)，醫(yī)療的數(shù)字化改造是非常有挑戰(zhàn)的，我們希望各位創(chuàng)始人，都能在荒島上迎接屬于自己的黎明。